房地产企业信息化建设

经过二十多年的发展，我国房地产领域的各关联行业都逐步走进了市场化规范化运作的新地产时代。由于受到宏观政策的调整规范、市场竞争的日益加剧、消费者的需求理性化等诸多因素影响，身处地产相关行业的企业，都在不断提升自身管理水平和运营效率，以便具有敏感的市场反应能力、快速决策能力和强有力的实施能力。信息化管理技术的运用正是各企业提升管理水平与提高核心竞争力的必由之路。然而，对于房地产行业来说，由于一直以来没有成熟的整体解决方案，各房地产企业在信息化建设和应用过程中往往是摸着石头过河，成长之路苦乐参半，“究竟什么样的信息化才有价值？”的问题正越来越受到房地产企业管理者们的关注。对于企业而言，信息系统最终是为满足企业的业务需求所用，而这也是企业信息化应用的起点。

对需求的正确理解和认识

企业的成功在于高效而卓越的管理。通过提高管理水平，降低运营成本，提高产品及服务质量，增强对市场的反应速度，从而使企业立于不败之地，高效卓越的管理来自管理与IT结合的方式、结合的深度以及结合的广度。在现代企业中，IT对管理的支撑以及管理对IT内在的本质需求，使IT深层次地融入企业管理的各个层面。这个世界是管理同IT结合的世界，对这些需求进行综合分析，才能把握企业信息化建设的方向。

在管理与IT结合的过程中，一方面我们要识别管理对IT的需求，充分认识各个管理层面的目标以及管理活动，诱导和启发各个管理层面对IT可能的需求和解决方案；另一方面，我们要充分了解现有的IT技术以及IT的发展趋势，主动并努力识别现有IT可能对管理的支撑点以及未来对管理的解决方案。

信息化需求是企业在信息化建设的过程中，以企业目标为导向，为支持和实现企业目标而对业务活动和信息软件提出的各种要求。我们把需求的内容划分为以下两类：企业信息化建设过程中的业务需求；企业信息化建设过程中的软件需求。本文探讨的需求主要是指业务需求。

为了在这个“管理需要IT、IT支撑管理”的过程中能够更好的把握管理与IT的匹配性，充分理解和认识需求成为信息化建设非常重要的工作，成为房地产企业信息化成功的起点。

需求还需量身定制

对于具有远见的房地产企业而言，如果希望通过信息化提升核心竞争力，希望实现信息化的商业价值，就必须根据行业特性、业务特点和企业发展阶段的不同深入研究信息化的需求，以便搞清信息化究竟在哪些方面能够为企业业务及管理带来效益的改善，能够达到信息化投资价值最大化的最终目的。

需求定位要考虑行业特点

围绕房地产项目运作价值链整个生命周期的各个阶段涉及了多类企业，如：勘测、设计、监理、施工、材料设备供应、中介代理、物业管理等企业，这些企业代表各自不同的行业及运作模式。其中的龙头房地产企业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、产业链长、地域性强的特点。因而房地产企业的信息化建设，必须在先进的管理理念和方法的指导下，从房地产行业的特点出发，满足房地产行业不断发展的需求。

房地产企业的信息化除具有一般企业信息化的特性以外，还有以下三个显著的特点：

行业性：房地产企业不同于一般的金融、商贸企业，也不同于产品制造企业，它具有其独特的行业特点。从信息化建设的内容来看，主要包含房地产项目设计管理信息化、项目实施过程信息化、产品/服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等内外部六个方面的内容。对项目资源的组合能力、操控能力，资本与资金的筹措与运用能力以及部门间的协同能力的要求格外突出。房地产企业的信息化建设必须把握和体现房地产行业的这些具体特点。

高技术性：房地产在国内作为一个新兴的行业，其运作模式和经营方式还处在一个逐渐整理和变动的过程当中。企业的组织结构、职能划分甚至业务类型都会发生不断的变化。因此，信息化系统的构建必须采用先进的平台技术和设计架构，使企业的业务和结构变化与系统无关，保证系统的前瞻性，以适应该行业的特殊需求。

整合性（协同性）：房地产企业的运作是以项目为中心的，一个项目从开始到结束常常需要几年的时间，涉及公司几乎所有的部门，部门间的协同与沟通，以及在此基础上的整合提升能力，是房地产企业实施信息化的另一个特殊要求。也就是说，房地产企业的信息化必须是面向企业的协同能力与管理提升的。

是否能解决企业核心业务问题？

房地产企业和其他行业的企业一样，信息化建设大都起步于财务信息化。据统计，在九十年代后期，大多数房地产企业就已经基本完成了财务信息化建设。然而，随着近年来房地产行业的高速发展，房地产企业的信息化投入却远远滞后于其自身的发展。

　　来自其它行业的信息化压力、来自对客户的深入精细服务的需求、来自企业本身扩张后的管理需求……让越来越多的房地产企业不得不对信息化建设投入越来越多的人力、物力。但其信息化的实际效果却让人大失所望。

　　分析原因，我们发现：除了相当一部分企业信息化的推进策略有问题之外，更为重要的是很多企业的信息化实施游离于核心业务之外。他们习惯性的从办公自动化(OA)、企业信息门户(EIP)开始信息化建设。往往这些游离于核心业务之外的信息化应用即使成功实施，效果也很不明显。容易让企业感到：信息化不过如此，投入了大量的精力，也起不了多大作用。甚至在系统出现问题后，而对信息化产生了恐惧，直至影响了企业高层领导和相关部门实施信息化的积极性，使信息化建设的步伐严重受阻。

各层面的业务人员每天大量的时间都花费在核心业务的处理上，这其中包括大量繁杂的手工操作，通过核心业务的信息化可以首先将很多人从繁琐的手工操作中解放出来，为员工的日常工作带来最实际的效果。更重要的是，通过信息化系统建设，解决房地产业务运作中普遍存在的问题和挑战（房地产企业面临的问题和挑战，见表1），并通过不断的规范和优化来提升企业的管理水平，使各级管理人员充分利用信息化系统，使企业能够真正从信息化建设中得到实际的回报，这对企业进一步加大信息化投入将起到非常重要的作用。

表1 房地产企业面临的问题和挑战

项目管理	房地产企业多采用跨地域的经营方式，项目分散运营与集团管理决策之间的矛盾制约了房地产企业的发展。目前房地产企业普遍采用的项目公司运作模式缺乏统一的业务管理系统，使得管理层无法及时准确地了解各项目情况，不能充分地在多个项目之间调动资源，无法为管理决策层提供足够的数据依据，对项目潜在的风险难以预测； 房地产企业缺乏适合行业特点的项目管理系统，项目管理的主要业务之间、业务与财务系统之间彼此相对独立，业务、财务数据不能实时共享，特别是投资估算、项目预算、资金管理、成本管理、合同管理、进度管理等核心业务之间缺乏集成和数据交换； 房地产企业目前对成本缺乏有效的管理手段，成本管理基本还停留在事后核算反映的阶段，无法实时获得成本执行数据，也就无法真正落实预算的控制作用，无法通过预测分析实现事前的预防控制。房地产企业迫切需要通过对项目全过程的监控，实现动态成本管理。
行政财务	回       回款滞后， 影响公司的现金流量； 房地产企业项目、地区公司、集团之间缺乏统一集中的财务管理系统，无法克服分散运营带来的财务信息失真、滞后和管理成本高的问题，造成集团财务管理监控的困难。
市场销售	无法掌握准客户销售进展状态； 无法分类统计准客户信息； 无法快捷、及时地考核销售人员业绩； 对销售人员工作过程掌握不够； 无       无法及时了解销售情况； 无法远程管理； 无法管理客户流失； 无法分类统计客户需求； 决策缓慢，延缓商机； 销售知识无法共享。
客户服务	工作过程的规范和管理高效存在矛盾； 缺乏对客户服务工作的完备记录； 与客户相关的管理资料不成体系； 与客户相关的管理事务繁杂； 房地产集团宝贵的客户资源分散在各个项目或分子公司中，无法从企业的角度分析这个庞大的客户群，也就无法根据客户的反馈和分析改进和提高房地产项目运作、户型设计、市场活动、物业服务等业务，造成了资源的浪费

房地产企业在信息化建设过程中一定要把握好信息化建设的推进策略，将核心业务作为整个企业信息化的主线进行推进，在这个过程中尤其要把握以关键问题产生的需求和信息化最容易发挥作用点的需求，通过在核心业务的阶段性信息化成果，不断带动企业各相关领域的信息化建设，从而逐步实现企业的整体信息化建设远景。

需求的确定还要因时制宜

在开展信息化工作时，处于不同发展阶段的企业追求的目的是各不相同的。企业目的的变化将导致业务模式和管理模式的变化，并引发业务特征和管理要素的变化。而不同的业务特征和管理要素决定了不同的信息化需求。如：企业在创立并初步稳定之后，为了更好地发展，往往强调市场规模的快速扩张；这些业务管理的特征决定了在信息化方面的需求主要是掌握不同市场的需求。而当企业取得了一定的市场规模之后，企业将转为强调管控、运营效率和利润；对信息化的需求也将转变为对业务数据的分析、渠道资金、应收账款和费用的控制等。企业具备多余的利润时，企业又会将目的转为多元化投资以获取更多的投资回报。而对信息化的需求则可能转向对市场情报、财务管理、商务智能等，从而实现集团公司的综合管理。

因此我们在确定适合企业实际需要的信息化建设的重点时必须把握业务和管理所在的不同发展阶段的变革脉络；分析在不同的发展阶段，信息化对业务和管理的主要支撑点在哪里；通过什么样的技术和方式来实现，从而制定与业务管理发展相匹配的信息化建设路径和策略，实现企业信息化建设的价值。

尽管房地产领域各相关企业的信息化都有各自的特点，但共同点都是紧紧围绕地产运作项目运作流程，并适应企业规模化、多项目、跨区域的运作模式，有效整合企业内外部资源，发挥资源整体效益，同时降低企业实施风险，控制成本投入。因此，房地产企业急需一个在综合考虑了房地产行业特点和企业所处发展阶段特点，并能够满足房地产开发企业需求的集成管理应用平台，在此平台的基础上，应能实现多业务系统、业务与财务系统的集成，实现公司级和项目级对房地产项目全过程的监控，并能充分考虑未来扩展的要求，最终满足集团企业跨项目、跨单位、跨地域的管理需求。