地产行业信息化建设思考

随着当前城市化水平走势稳步提高，形成对房屋越来越多的需求，地产行业作为国民经济新的增长点，从GDP、财政、投资多个方面影响着中国。近几年，土地资源稀缺性逐渐凸显，土地价格不断上升，地产行业无论从战略决策还是业务模式都发生了改变，合作并购成为常态，在新模式下，地产企业坚守、转型、离场并存。近期公司承接许多地产行业SOA综合集成、数据治理、数据分析项目，过程中对地产行业信息化构建、数据价值分析、业务回归走向有较深的思考，本文主要对思考进行梳理。

地产行业现状与趋势

从整体地产行业来看，目前地产行业的集中度大幅度提升，地产行业份额集中性加强，逐步向大型品牌的房企靠拢。房地产行业的生产资料无疑是钱和土地，从实际情况来看，土地很难降价，而对于大公司来说融资成本低，小公司来说融资成本高，小房企的生存受到了极大的挤压。面对上述趋势，地产行业业务急需转型与创新，具体趋势表现为以下三个方面：

1.重资产向轻资产转变

所谓轻资产是指将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，很多地产龙头企业已经开始向轻资产逐渐转型，摒弃传统的商业地产以“售”养“租”运营模式，向轻资产过渡。通过轻资产运营模式降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报。近期房地产龙头企业中有3家销售规模突破5000亿，突破1000亿的17家，达到100亿的136家，该模式是一个值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。

2.产业地产与综合配套

伴随着经济的发展，人们对房地产的要求不仅是满足住宿条件，更多的是园区的规划、配套的综合对比分析。针对于这些趋势，从客户需求出发，地产企业所提供的服务或产品不再是单一的开发住宿、办公类，园区、养老、银行、居住、旅游、休闲等，而是配套设施愈发完善，形成一系列的配套规划与设计，为住户带来高体验的同时，打造一个企业自主可控的，可以提供多种服务与内部交流空间的综合社区。

3.新兴地产模式的兴起

结合地产行业竞争发展，最显著的特征就是从土地资源的竞争到客户资源的竞争，许多地产企业正在从单维体转到多维体的经营，以传统开发与销售为主模式转变为注重客户经营模式，因为这是一个客户的时代。这就促使传统交易模式下的“一锤子买卖”，变为以客户为导向一体化业务布局，同时引用新技术，如：依托于大数据对用户分类，辅助精准营销，打造智慧小区、员工合作伙伴的协同、以信息技术推进企业业务、模式的创新。

地产行业挑战与思考

面临上述行业现状与发展趋势，很多地产企业在业务转型、业务创新、客户需求抓取等方面遇见瓶颈，如何从传统的投资、计划、采购、执行、销售、开盘到成本、项目管理及财务核算一整套业务流程中获取想要的数据信息，以真实准确的数据结果倒逼业务中存在的问题，从而推动业务模式创新，一直是房地产企业面临的挑战。

1.企业分析无依据

随着信息化的普及与发展，我国企业信息化建设程度已经大幅度提高，基本已经能够覆盖主营业务的需求，随着信息化建设不断深入，纵横交错的系统无法互联互通，与日俱增的数据无法体现真正价值，具体表现为：无法实时获取企业经营指标；指标管理口径不统一，导致分析结果不准确；真实数据无法落地变现为决策分析的依据等。

企业如何对现有数据进行治理，实现数据层面深度集成，通过企业信息化实现从经营角度出发，进行纵向、横向管理，实现战略到计划到执行过程的打通，实现整个价值链的打通，是当前地产企业所面临的一个重要挑战。

2.动态经营需管控

地产行业的业务核心就是项目管理，从土地规划建设、可研、经济指标确认、项目立项、项目成本监控至项目完毕交接，对项目全生命周期进行管控。例如：对于项目动态成本的监控，在项目初期企业会进行成本预测及定价，伴随着实施工程的开展，人力、物料的价格变动会带动实施成本发生变动，与此同时如果项目销售价格不及时对应调整，项目很可能会存在一定风险，造成难以控制的局面，如何实现对项目动态经营的管控也是地产企业面临的挑战。

3.政策创新要支撑

对于当今大多数地产企业，无论是坚守单一业务模式还是走向多元化发展，都有其自身的道理，地产行业应积极响应国家政策，辅助国家政策实施运行，这时快速支撑政策创新能力显得十分重要，大到旅游景区开发、产业园规划，小到休闲娱乐配套设施都需要企业具备快速响应，调整业务决策的能力。强化运营模式、抓取客户需求成为推动企业业务模式转变，政策响应，不断“推陈出新”的重要途径，而当前很多地产企业通过现有的信息化技术无法满足这一需求。

4.数据问题已凸显

企业所面临的问题，不只是在数据孤岛、业务割裂方面，随着数字化时代来临，数据的重要性及利用价值逐渐提高，然而当前许多地产企业正面临着多方面的数据问题，具体表现为：第一，很多企业不清楚内部有哪些可利用的数据，数据能带来什么价值，数据的格式都是什么样的；第二，明确企业有哪些数据，但是数据的质量不高，无法有效利用；第三，数据无统一源头，杂乱无章，不能很好的匹配业务关系；第四，如果选择正确的数据治理工作，如何做到业务与实施的良好配合，真正实现数据的统一治理。

5.亟待数字化转型

每个企业的运营模式不同，都会有属于自身的管理逻辑，并通过不同的方式体现出来，如管理指标、业务指标、业务明细数据以及财务报表等。地产行业亦如此，高层根据公司发展战略、市场情况制定各项业绩指标，如销售额、增长率、净利率等。如何能够动态展现这些指标的完成率；如何根据指标的完成率调整工作方式推盘节奏、成本策略、销售价格制定，都是企业需要面临的问题，不论是企业指标完成率的动态监控，实施策略的调整还是经营目标在财务报表中的体现都是以数据为基础，所以房地产企业数字化转型势在必行。

地产信息化建设阶段

综上所述，地产企业需要优化整合各种IT能力，使IT成为企业的前进驱动力与核心竞争力，注重整合的同时，将视角关注于更深层次的数据治理与分析，以数字化转型跨越平台、数据、价值的三大鸿沟。通常地产行业信息化建设会分为以下五个阶段。

1.系统搭建阶段

地产行业中由信息部负责信息化系统的建设，信息部会对企业整体信息化环境进行管理、规划，在信息化建设初期，会根据业务部门需求优先程度进行信息化系统的建设。常见的信息化系统有基本业务支撑类系统：如财务系统、人力系统、OA办公等，业务运营类系统：如成本管理、售楼管理、计划管理、采招管理等。

在此阶段，伴随信息化不断深入，企业规模不断壮大，信息化的一些问题逐渐暴露，多业务的员工处理一个业务需要记住多个系统账号与密码；完成一个工作需要在不同的系统下登录与登出；员工信息需要在不同系统中重复录入多次，员工办公效率低下，信息部运维人员维护难度增大，这时企业自然而然走到集成整合阶段。

2.系统集成阶段

在系统集成阶段说明企业已经具备一定的信息化基础，能够支撑企业的主要业务运营，为解决在第一阶段暴露的问题，通过ESB企业服务总线实现异构系统集成，屏蔽信息化孤岛，数据集成实现数据共享，通过门户平台进行企业应用中心的构建，实现员工只需要记录一个用户名及密码就可以访问其具有权限的信息化系统，同时提供信息通知、新闻公告、流程待办等功能。

本阶段已经可以解决企业信息化的基本问题，但对于更高层次的要求，如保证各个系统数据的一致性、完整性、准确性，以支撑企业运营决策分析，仍需要进一步规划实施，这时需要进入数据治理阶段，统一业务系统中数据管理的口径及数据标准。

3.数据治理阶段

数据治理阶段在深化系统集成阶段建设内容的同时，主要建立MDM主数据管理平台、数据分析平台，实现上述企业存在的数据问题。首先进行数据的管理，对企业主数据（组织、人员、岗位、供应商、项目、客户等）进行统一治理，将房地产内数据标准统一，保证来源口径一致，如：项目的管理口径，项目下期、区、栋划分管理，保证各业务部门中所使用的元数据是统一的，且采用统一标准进行维护与管理。使企业核心数据有标准可依，有部门维护，有历史管理，真正的将业务的数据统一管理。

之后满足企业对数据的使用需求，结合数据分析平台将治理后的数据进行统一的分析和展示，构建数据仓库，通过数据分析掌握开发、设计、财务、成本、质量、销售等情况，辅助企业进行决策分析，风险把控。

4.流程整合阶段

有效的数据治理可以为企业的深度应用集成提供支撑，辅助流程整合工作更好的开展，本阶段一方面深化数据治理成果，扩大主数据治理范围，同时帮助企业挖掘外部有价值的数据，更广泛的支撑数据决策，使数据治理工具（MDM、数据分析平台）得到全面使用。

另一方面，构建BPM流程集成平台，实现各业务系统之间跨系统的流程流转，支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”。具体包括：项目全生命周期管理，项目由前期的评估、可研至项目立项，实现将立项后的项目与设计/产研部门无缝线上对接，由设计部门对项目进行分期、规划，在施工图外审后，将项目资料实现与工程部门的对接，在获取预售许可证后，由销售部门对项目推盘销售进行整体规划，结合在项目全生命周期中目标成本及动态成本的监控落实成本与财务凭证对接，真正的实现业务与财务的贯通与落实，整个业务流程的闭环。

5.提升价值阶段

在本阶段很多企业会建设与大数据技术相支撑的数据中台，不仅包括对业务数据的治理，还包括对内外部海量数据的采集、存储、计算、配置、展现等一系列手段，提供全面的客户画像，为客户提供精准的产品和服务，实现精准营销。从数据监控，反映项目经营情况。从数据分析，暴露业务管理问题，从数据趋势，展望未来经营预期。以数据为驱动推进企业的业务创新与企业管理，全面深化信息化建设提升价值。

进入企业信息化建设从稳步发展、持续发展的阶段，转化为全系统的深化集成、行业产业业务间的无缝衔接的阶段，基于平台的开放性和扩展性，不仅可以持续支撑企业后续应用的平滑接入，信息化的迭代推进，还可以支撑后续新技术的引进。

个人理解总结与分析

面对房地产企业的信息化建设与规划，笔者认为需要众多角色的支持，首先是信息化部门的发起，引导企业信息化构建，全力实施推进企业信息化发展；之后为业务部门，积极配合，将自身业务需求梳理、反馈，辅助信息化部门更好的了解业务的核心需求；最后一部分也是重要的一部分，信息化建设的成败，离不开高层领导的决策与支持。

1.高层领导推进支持

地产企业信息化规划与建设过程中不能脱离企业高层领导的决策支持，否则信息化很难进行推进。通常在项目开展前期需要领导号召业务部门对部门下的业务需求进行汇总、反馈，支持信息化部门的工作，辅助对企业整体信息化建设方案的构建与推进。同时需要高层领导加大信息化宣传力度，建立相应的制度及培训学习课程，普及各部门员工信息化意识，加深业务部门的认知，明确信息化真正建立的意义，切身实际的为业务部门服务，提升企业的管理力度。

2.信息部门发挥作用

工欲善其事必先利其器，IT部门并非一个修修补补，维护网络和硬件的部门，他承载着企业信息化战略的落地，是推进企业信息化发展的主力军。很多企业不同层次的员工对信息化意识参差不齐，如果信息部门不重视，就会出现IT信息化缺少整体规划和创新思路，新技术无法引进，业务与IT不对称，无法支撑业务创新的情况。这些均需要信息化部门加大信息化宣传与实施力度，基于沟通、交互不断的碰撞，统一内部员工对信息化的定位与认知，实现信息化促进企业战略落地，以信息化服务于员工，助力企业发展与创新的目标。

3.业务部门理清职责

笔者认为对于信息化的建设，特别是在数据治理阶段，业务部门是最直接的使用人员和监管人员，业务部门有权利及义务将本部门最真实的对信息化建设的需求及目标反馈给信息化部门与项目实施团队，积极配合、参与信息化的建设，与信息部、实施团队统一目标，合力完成信息化建设，通过信息化建设激活企业的组织和个体，快速实现企业经营目标。

4.供应商的考察选择

虽然现在很多信息化系统功能逐渐趋同，很多厂商会提供一揽子解决方案及产品，但笔者认为还是需要慎重选型，不建议所有产品选用同一家厂商。选择产品时，首先分析厂商定位，如：系统提供商、软件代理商、平台类厂商等，根据定位对应需采购哪些产品及售后能力评估；之后分析厂商是以什么业务起家的，通常来说起家业务一定是该厂商拳头产品，这时可以针对性购买。

数通畅联主推SOA整合套件与数据治理平台，从我们多年产品与项目实践经验来看：对于平台类产品的选择，建议着重衡量其开放性、敏捷性、扩展性、维护性，整合异构应用、构建平台的同时，制定统一标准规范，之后按照标准进行系统的接入或替换，对于个性化业务可以快速扩展。实施团队维护部分，着重考量实施团队的成熟度、专业性、知识传递性，实施过程中是否可以完成技能培训、知识转移，帮助企业后续独立进行平台维护、扩展或改造，最终实现平台建设，助力企业实现自主可控、随需应变的IT架构与支撑体系，从而推进业务高效运转、创新升级！