关于工作以来的一些问题的思考

工作10年，主要做行业软件系统测试，但现在是越来越困惑。进来针对工作以来各方面面临的一些主要的问题，做了一些简单的整理和思考。

一、战略与定位

1. 组织的主要业务领域是什么？主要客户是谁？未来几年的市场容量多大？我们的竞争对手是谁？我们要处于什么样的位置？（定位）
2. 我们和竞争对手比，目前主要的优势在哪里？未来几年主要发展的优势是那些？有没有明显的弱点？
3. 可能导致我们被迫退出市场（或急剧变化）的情况会有哪些？例如资质、保密、安全、主要客户变动、质量、技术突变、内部关键资源流失，等等。

       感想：这个看起来是最高领导层应该关心的，而实际个人至少在进入中层后也必须注意，如果这个问题不清晰，基本上是看不到前途的，池塘里成长不出鲨鱼。

二、市场运作

1. 客户的业务流程是否清楚？
2. 客户的主要人物的喜好是否适应？
3. 市场同行的报价和通行做法是否明白？
4. 市场主要的工作环节和成本构成是否明白？
5. 市场一些隐蔽的运作手段和对手常用的灰色手段是否清楚？
6. 每个客户的预期市场规模有哪些变化？

    感想：这个作为项目经理和业务经理是必须要清楚的。

三、管理运作

1. 组织结构是否适应战略定位和市场运作、技术发展要求？
2. 组织成员之间的授权和职责分工是否明确？
3. 工作的计划、任务的下达和监控是否流畅和制度化？是否采用合适的信息化管理手段？
4. 组织内部不同层级之间的沟通是否顺畅？汇报、会议、专门性工作是否制度化?组织使命和短期目标成员是否清楚？
5. 基础性工作比如行政（后勤、安保、保密、IT支持、文秘）、人力（考勤、薪酬、考核、人事）、财务（会计、出纳）、IT情报（资料、情报）、质量（体系运作、质控）、培训（新员工、企业文化、老员工）等是否就绪，并且有基本制度。
6. 管理、市场、技术、工程等各种团队之间的信息共享情况和渠道建设。

   感想：就成熟行业内部来说，组织是第一战斗力，内部职责清晰的后面的工作都好说。

四、技术研发

1. 研发团队与工程技术团队分工是否清楚
2. 创新是否组织的关键命脉，是否要设立对应的创新机制。
3. 技术是否能够满足1-2年内短期预期市场的需要？
4. 技术研发体制是否成型，团队工作是否有序?
5. 技术的积累是否技术研发和工程技巧同步发展？比重是否合理？
6. 技术人员的培训、发展和前途是否清晰？

感想：就测试行业来说，纯粹的技术一般还是靠引进工具，内部衍生的主要是工程化能力。

五、工程实施

1. 工程人员和团队的建设和士气是否有对应的管理模式。
2. 工程项目的项目管理是否具体，且制度化。
3. 工程项目的成本核算和人员激励、奖惩是否合理。
4. 工程项目的质量监控是否有成型的制度、措施和具体实施。
5. 工程项目的进度监控是否有成型的制度、措施和具体实施。
6. 风险管理是否到位，应对方式是否灵活，需要上升到制度吗？
7. 工程项目实施的资料归档是否及时。
8. 工程项目实施情况、改进情况、对市场和技术反馈情况，是否有及时的总结和提高。

感想：奖金核发机制、业务提成机制这些作为分配机制，是公司运作层面的核心。

六、沟通

1. 考核：由领导确定，具体人员对项目组的贡献表现不出来，基层管理情况反映不出来。而且在集团公司的关系上，要遵守一些制度，在实际的绩效和考核力度上没有真正体现出来。
2. 工作计划沟通不畅，导致工作安排和推进不当回事，做到哪算哪。

感想：建立明确的基于数字统计的报表，对一般的小公司来说，就是管理到不到位的基本能力。

 

七、项目管理

1. 许多事情在制定计划的时候由于对不同性质的工作没有区分，验收标准不确定，甚至会有做得越多、事情越多的不正常现象。
2. 缺少实际的质量监控，因此就是以时间点和个人责任心做事的怪现象，最后出现名义上的项目经理没有职权，却最后兜底承担所有责任的情况。
3. 没有事后总结的环节。预先计划和实现沟通欠缺。
4. 没有实际的归档、配置管理、度量管理
5. 项目进展人员调度失灵、任务分配随意
6. 不同类型、不同性质、不同规模项目采用同样的模式来管理
7. 没有风险管理。什么样的问题要上报，到哪一级，没有。（责任不清楚）
8. 需求变化不多，但变更信息传递不流畅。

  感想：项目管理其实是个纯技术性工作，领导重视就能做好，不重视肯定不行。

八、综合管理

1. 资料管理与审核不明确，特别是存在各种灵活处理方式又要兼顾各种资质审核的情况，不同类型又有不同版本，保存和发送需要明确定义和区分，避免找不到的情况。
2. 考勤，职责不分，很随意，下面的人不知道怎样请假，找谁请假，加班等如何处理，管事的人不知道自己的部下谁请假了，向谁请假，批假的标准不一样。考勤执行时紧时松，归纳起来就是制度不清晰，职责不明确，内部不统一，需要加强沟通。
3. 会议，什么类型的会议怎样开，需要有什么产出，谁来负责等不明确，会议效率低，不解决问题，甚至成推卸责任的机会。

感想：这种内部管理还真的是领导风格决定的。

九、市场

1. 没有规划，逮着什么做什么，化大力气没有效果：典型就是南车
2. 对自身实力和优势认识不足
3. 支撑项目的干系人联动机制没有：没有项目关联的提成机制、没有奖惩机制
4. 找不到有效的拓展方向
5. 缺少技术、财务等的常规力量支持
6. 对不同性质市场背景没有针对性研究，客户拓展缓慢
7. 报价、商务流程、潜规则、提成回扣的机制内部没有成熟机制，还在摸索中

感想：不能啥都想做，还是集中压强做好自己擅长的事情。当然，基础还是有力度的项目提成机制、奖惩机制。

十、技术

1. 没有规划，没有技术发展方向，从业人员看不到前途
2. 没有巩固和合理的技术发展规划和培训机制
3. 没有有效的总结提升机制
4. 项目管理严重滞后
5. 没有合理的组织机制，人群缺核心技术
6. 积累技术等实干没有人愿意干，调动不起来

感想：其实一步步来，从做好每个项目、每个阶段的总结开始。关键是有一个结构合理、有一群素质高的技术管理层。

十一、人际管理

1. 与直接下属关系不能太密切，必须拉开一点距离，否则无法严格要求和监控。能做到可以讨论和协调，但是确定计划方案后就是公事公办的严格执行。
2. 对非直接下属可以和气，适当松一些，以便获得反馈信息和一些沟通改进机会
3. 对直接上司注意可以靠近，但是要注意保持一定距离。只有上司晋升，下属才可能有机会提拔。
4. 管理工作较之作业工作，计划、组织、领导、控制的时间是艰苦和大量的，即使是附带性的管理工作，也要留出足够的时间精力，否则是多干了还不讨好。
5. 管理工作必然是要负责任的，如果不承担一定要明确说出来，否则别人还是认为你默认，无端地为别人的错误承担责任
6. 管理者很重要的一个工作是做自己位置相称的工作，不要替部下“干”本来就是他分内的事，这是自找麻烦，要确保处于相对超然的地位，否则控制的要求做不到；管理者很主要的工作是计划（明确目标和工作范围、确定验收标准）、组织（要资源、保证资源、划分和组织人、和外界协调交涉）、领导（给予信心和愿景）、控制（监控和验收、调整、应变）
7. 管理工作要重视部下的情绪沟通，定期的非正式的交流和务虚会是必要的，统一思想认识和接受意见反馈是重要的
8. 不同性质的工作、不同岗位均有其重要性，均应给予尊重，不可因替代性而明显的厚此薄彼，不要伤害自己的部下的感情。
9. 计划阶段一定要把模板、规范、要求等统一的标准确定出来，除非已经很成熟的。
10. 国企和政府等基本是人治的，上级一句话决定一切的，各类工作的重心实际是伺候领导。