读《人件》笔记之管理人力资源

 很早就听说了《人件》这本书，但一直没有读。近日拜读，深有感触。现将笔记奉上，供诸位参考。

 

暂时觉得第一部分很值得思考。

 

人件-管理人力资源

1 每天都有项目正在失败

绝大多数项目失败不是因为技术问题

项目工作主要问题与其说是技术问题不如说是社会学问题

大多数经理在人员方面遇到的难题比在技术上遇到的难题更多

我们倾向于集中精力做技术方面，而不是人际关系 方面工作的主要原因不是因为它更重要，而是因为它更容易做

经理们关注技术而不是社会方面的问题，就相当于在一条黑暗的街上丢失了钥匙，却到 邻近的另一条街上去寻找。因为“这条街上的灯光比那条街上的灯要亮一些。”

2 软件开发不是开快餐店

2.1 快餐店措施

排除错误。使机器（人就是机器）尽可能顺畅地运转

采取强硬措施对付那些上班时打发时间的人

把工作人员作为可拆换的机器零件一样对待

优化稳定的状态（甚至不考虑怎样提高操作速度，或者用什么使它停止）

使过程标准化，一切按书上的去做

消灭实验——那是总部的人们的工作。

2.2 错误限额

对脑力劳动者来说，偶尔犯一个错误是自然的，也是健康工作的组成部分。 需要改变“工作中的差错与罪过之间几乎有天生的联系”的态度

丢弃死胡同的设计而不是修补，迎来干净、崭新的开始，代价很小。 但老板可能会想“我们怎么能把公司花钱生产的产品扔掉呢？” 即使从长远来说将要付出更大的代价，也要挽救这种带有缺陷的版本。

培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。相反应鼓励人们犯错误。

2.3 管理不是赶驴

也许可以赶人，迫使他们动起来，但你不能迫使他们去创造、去发明、去思考。

赶人可能推进短期内的生产力，但长远来看是没有用的

对任何一个员工来说，没有比因他的积极性不够而不得 不由他的老板来“补充”的感觉更令人泄气

这种方法最悲哀之处是它几乎总是多余的

很少需要严厉的措施让你的人员一直工作着，大多数热爱自己的工作。 有时甚至得采取措施让他们少做一些工作，从而做更有意义的工作。

2.4 人员储备

当机器的部件坏了时，可换成另一个，用来替换的部分与原来的部件是可以互换的

许多开发经理采用了相同的态度，尽力使自己确信没有人是不可替代的。

更好的对待员工，而不是采用人员储备来替换他。

2.5 只有死项目才是不变的

项目是不断变化的，而我们评价人的价值时 却是使用不变的特征：能写多少行代码、 能建立多少文档。我们很少去注意他们每个 人如何适合一个整体。 Yet the way we assess people's value to a new project is often based on their steadystate characteristics: how much code they can write or how much documentation they can produce. We pay far too little attention to how well each of them/ite into the effort as a whole.

2.6 我们还没有时间来考虑这 项工作，只有时间来做这项工作

应该预备一些时间用在这些事情上：头脑风暴会议，研究新方法， 构思如何避免做一些次级任务，阅读，培训，甚至只是消磨时间

正是要做真正巨大的工作时，我们必须学会花更少的 时间工作和花更多时间思考工作本身

工作越艰巨、团队成员学会良性互动并以此为乐就变得越重要

一个在不可能的给定时间内要完成的项目， 恰恰需要抽出时间来频繁地召开头脑风暴会、 项目组聚餐或此类的事情，以帮助个人融入高效的整体

3 加班

3.1 西班牙人理论

西班牙人的理论坚持认为地球上只有一个固定数量的价值， 因此通向积累财富的道路就是学会从土地或者从人身上更有效地榨取财富

英国人的理论认为价值可以通过天才和技术创造出来，因此英国就产生了工业革命

西班牙开拓疆土剥削新大陆的印第安人， 从海上运回黄金，他们的努力带来的却是通货膨胀。

持西班牙理论的经理梦想通过不付钱要求 员工加班加点的简单手段达到新的生产力水平。

3.2 来自后方的一句话

生活已经离你而去，你要洗的衣服堆满了壁橱，你的小宝宝没人抱了， 你的配偶开始朝其他地方张望。旋转木马的人生只剩下一圈了， 只有最后一次中将机会了，如果你把你的生活用到编程上……

下属很清楚每个人的生命是短暂的， 也清楚有比他们正在从事的这种愚蠢的工作更为重要的事情。

3.3 世上没有加班这回事

对于领薪水的员工而言，加班是天真的经理想像出来的虚构之物。

为了星期一的最后期限完成工作而在星期六加班几个小时可能会有点好处， 但那总是伴随着一个相等时段的补偿性“减班”，弥补上他们生活中因加班失去的部分。

从长远的角度来看，加班的好处会被抵消

减班总是视而不见的：打电话、闲谈或干脆休息，没有人能真正工作超过40小时， 至少不是连续地和以创造性工作所需要的强度水平进行工作。

加班就像冲刺，马拉松中对那些有剩余能量的人最衙几百米是非常重要的， 但如果在每一个1公里开始冲刺，那只是在浪费时间。

对经理而言，如果试图让人冲刺得太多了，那只会失去人的尊重。

3.4 工作狂

工作狂将加班加点，不需要补休。虽然或许他们的工作效率在降低，但他们会工作过多的时间。

如果给他们足够的压力，他们会在损害个人生活的道路上走很长一段路，但这只是一时的。

当认识到这一点时，在完成了这个项目后，你将完全失去了这个员工。

意识到一个人为了不重要的价值（工作）牺牲了更重要的价值（家人、爱情、家庭、青春）， 这种意识是破坏性的，它会使得一个曾经不知情地做出了牺牲的人寻求报复。

不能用西班牙理论的方法最大限度地剥削他们，这会最终失去他们。

不能让他们以个人生活为代价来这样做，失去一个好人是不值得的。

3.5 反复

人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作得更快

为了工作得更快，他们不得不牺牲产品的质量和他们对自己工作的满意度

4 质量——如果时间许可

4.1 人性与质量

人的性格由求生的本能、自尊的本能、生育的本能、 占领疆土的本能等少数基本本能决定的。

在工作场地，唤起情感反应的原因主要是自尊心受到威胁

人的自尊与其生产的产品质量而不是数量联系在一起。

4.2 逃避优秀

经理们通过设置不可能实现的最后期限来危害产品质量。 而相反他们认为是丢给员工一个有趣味的挑战，可助员工成为优秀而奋斗

员工没有增加资源、人手或减少职责而使工作按时完成的自由， 唯一能操纵的是质量。

在时间压力下员工会牺牲质量，并把问题掩盖来，以后处理或交给最终用户， 提交不稳定并且没有真正完成的产品。

他们会痛恨自己正在做的事情。

市场有时可以接受质量低劣的产品， 但决定强迫人们提交一个不符合他们自己质量标准的产品却几乎总是错的

经理人倾向于把产品的质量与产品的其他属性一样看待， 而员工们的自尊与产品的质量紧紧捆在一起，他们倾向于强调质量标准。 让他们满意的最低要求是或多或少达到他们以前曾经达到过的最好质量， 这个质量比市场要求更高，并且他们乐意为此付出。

业界让他的客户习惯于接受内部开发的应用程序，这些程序缺陷密度非常高， 但这一记录通常归罪于设计者的质量意识淡薄。

允许接受购买者而不是生产者设定的质量标准，这就是逃避优秀的原因。

从长远看，基于市场的质量耗费成本更大

远远超过最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段

高质量导致成本降低

4.3 质量是免费的，但……

质量是免费的，但只是对那些愿意为此付出巨大代价的人而言

“质量，如果时间允许”的策略不能提高产品质量

4.4 否决权

日本公司，项目团队在提交他们认为还未准备好的产品上有行之有效的否决权。

不论客户是否乐意接受低于质量标准的产品， 团队可以坚持等到达到了自己的产品标准才提交

5 重新研究帕金森定律

5.1 帕金森定律

给一个项目多少时间，它都能将之耗完。

这个定律坚定了经理们的信念： 把工作做好的唯一方法是制订一个不可能的，乐观的交付日期。

5.2 帕金森定律和牛顿定律

帕金森定律之所以流行，不是因为真实，而是因为有趣。

帕金森定律适合于官僚机构，但不一定适合于你

帕金森定律几乎肯定不适合于你的员工

5.3 能力不足的员工

在健康的工作环境中，一些人不能履行职责的理由是缺乏能力、 缺乏信心、在项目和项目目标上与其他人缺乏联系

如果一个员工看起来不能履行工作，并且对他的工作质量漠不关心， 这意味着：这个人被工作困难压垮了，他不需要压力了。 所需要的是重新分配工作，也可能要去另一家公司上班。

像对待帕金森式员工那样对待你手下的人是行不通的， 它只能贬低他们，使他们泄气。

没有估算情况下的生产力比有估算下的生产力高出50%

5.4 帕金森定律主题的变化

公司繁忙的工作有膨胀填满工作日的趋势

6 灵丹妙药

6.1 容易的不解决问题的方法比艰苦的解决问题的方法更加吸引人

6.2 软件管理的七个不真实期望

1、有使你的生产力剧增的新诀窍，你已经错过了

2、其他经理的成效是 100%、200%或者更多

魔术工具主要着眼于软件开发周期的编码和测试环节。 即使这两块都不算，也不能指望有100%收获。

3、技术正飞快地发展，而你正在被淘汰

技术是在飞速发展，但是你所做的大部分 工作并不是真正的高科技。

4、改变语言将使你收获巨大

语言很重要，因为影响着思考问题的方式。 但它只能对项目的实现部分产生影响。

5、因为待做的项目堆积如山，你需要立即加倍地提高生产力。

6、其他任何事情你都顺其自然，是不是你对手下的软件开发人员也放任自由？

7、如果将手下的人置于很大的压力下，他们会工作得更好

他们不会工作得更好。

6.3 这就是管理

经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。