《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第4章 规划沟通——沟通也要提前计划

1. 什么是沟通——不仅要沟，还要通

• 什么是沟通？
  真正的沟通是由两部分组成的，传递信息只是“沟”，更重要的还在于“通”，即所要传递的信息必须真正被对方全部、正确地理解。如果做不到这一点，可能会产生灾难性的后果。
• 怎样才能“通”呢？
  要了解对方的特点和需求，然后站在对方的角度看待问题，用对方听得懂的语言说话。与专业技术能力相比，项目经理的沟通能力其实对项目成功更关键。项目干系人对沟通也有各自不同的需求，如果这些需求得不到响应的话，会产生很多误解。

2. 项目沟通计划——老总只做选择题

• 如何制订沟通计划？
  • 首先，确定与项目有关的信息。比如，国际原油价格波动对石油勘探项目影响重大，对软件研发项目就几乎没有影响。
  • 其次，识别干系人——不光是老总——需要什么信息、什么时候要、详细程度如何、以什么方式传递给他、是否需要反馈、需要什么样的反馈、由谁收集和保管这些信息等。

3. 干系人的信息需求——不是问的越详细越好

• 信息需求调查的要点
  需求调查必须提前弄清楚项目本身的特点及干系人对沟通的需求。
• 在沟通方面，干系人会有哪些需求？
  主要包括以下方面：谁需要什么信息、什么时间要、详细到什么程度、以什么方式提供、由谁提供、由谁审批、需要怎样的反馈、如何存储等。这些需求一方面由项目沟通计划予以确认，另一方面体现在项目状态报告中。
  本书红烧肉项目干系人对信息的需求如下：

4. 项目状态报告——要及时更新

• 项目状态报告和周报的区别？
  周报是从‘上级主管分配给你的工作进展如何’这个角度来要求的，更偏重与‘运营管理’，并且汇报对象是直接上级，而项目状态报告的目的是‘需要定期向包括项目经理在内的干系人汇报项目进展及相关问题’。
• 多长时间汇报一次？
  需要看项目有多复杂，周期有多长。比如，针对一个为期为12个月的项目，每周召开项目团队碰头会，一个月向客户和干系人提交一次报告是比较适宜的；而如果项目生命周期只有3个月，也许项目组仍然可以每周开例会，但向关键干系人传递信息的事件间隔最长不要超过两周。此外，任何时候出现了重大意外情况，都要及时进行沟通，决不能延误。
• 项目状态报告要发给哪些人？
  理论上来讲，所有干系人都有权利接收与他们利益相关的信息（知情权），实际操作中，需要干系人和项目之间的关系来确定他们对信息的不同需求，提供不同的版本。
• 如何针对不同的干系人，提供不同版本的项目状态报告？
  原则：与项目关系越紧密、在项目组织结构中层级越低、需要的信息就越多、越详细。
• 项目状态报告内容的详略程度怎么体现？
  通过显示的项目层次来体现：最粗略的站在“项目里程碑”高度就可以了，细些的可以定位在“工作包”层次，而最详细的则要详细到“活动”这一层。无论详略程度如何，都应该以只管的图表方式提供，这样可以节约干系人的时间。