中试部：成熟产品的摇篮 在华为成立中试部以前，研发人员把产品研发出来之后，自己测试一下以为没有问题， 就匆忙交给生产部门，以为完事大吉，然后自己去做新产品的研发去了。结果到了批量生产 阶段，各种问题都冒了出来：生产过程中的直通率低，废品率高，生产过程中因为一个个小 问题出现批量事故：批量生产时出现诸多质量问题，不明原因：发货清单不全，出货前才发 现有了这个少了那个，不能构...
预研体系：研发的“千里眼” 知道下一步做什么技术能赚钱，无疑是至关重要的，因为资源是有限的，研发经费必须 花在刀刃上才有意义，而“做什么”的方向对了，离成功也就近了一半。 1997 年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是抓住 机会，每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；区分了规划办与总体办的职责： 规定了重大项目的审议流...
研发体系的“三驾马车· 有一家在电子行业里经营了20 年的上市公司，研发部有600 人，最多时曾有1000 人． 该公司研发郎有硬件部，软件部，测试部、项日部，测试部是几个初中毕业的小姑娘在不停 地打电话测试手机功能，项目部也是几个刚毕业没多长时间的年轻人，结果项目出问题不知 道找谁来承担责任。年轻的项目经理已经“很忙”，经常还因为协调不动硬件部，软件部而 眼泪汪汪。...
微软和思科成功在哪里 1998 年从美国考察回国，颇有触动的郑宝用写了篇《企业创新旨在低成本高增值的客 户服务》的文章，以下是该文中的重要思想和段落： 微软和思科公司看起来似乎是并没有什么专有技术的公司。微软不就是用C 语言编写软 件吗?思科公司的路由器也没有特别技术，其以太网协议源于Novell 公司，TCP/IP、IPX 协 议不过十几本书，而且是公开...
淘金美国 1998 年，中研部总裁李一男给了刘平一个美差——派刘平去华为美国公司工作一段时 间。这次去美国不是像以前那样走马观花，而是在美国待一段时间。带队的是郑宝用，他是 作为华为美国公司的负责人而去的。同行的还有中研部基础研究部(芯片部门)的总监叶青、 华为电气研发部的总监金海明和华为香港公司的总监莫军。 在去美国之前，任正非召见了郑宝用、叶青和刘平。...
国际同步，管理先行 1996 年，无线业务部的负责人陈朝晖、交换业务部的张云飞、总体办的陈青等四人随 华南通信电子考察团赴美，参加美国达拉斯96’Supercomm 通信电子展览会，并考察美国两 家著名的通信电子公司(德州仪器及高通)。参观后，他们发现了很多重要的信息，之后在华 为研发系统掀起了重大的波澜。 一是美国的科技企业间比较讲究既斗争又联合的策略，...
教训惨痛：“闭着眼睛”研发 如果说华为公司1998 年以前中研部在研发上有一个屡犯不改的错误，那一定是过于主 观性地去开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭住眼睛”做研发。 1994 年年初华为公司开始组建CT2(无线通信的一种制式，号称二哥大，以别于GSM 大 哥大)项目组。项目组花几个月的时间便学习完全新的CT2 技术，并于1994 年6 月就基本调...
从小处做起，从零突破 华为早期的芯片设计工程师，很多人没有做过芯片设计，更没有芯片投产的实战经验。 而华为也没有条件从国外引入高薪的工程师，只能靠年轻的芯片设计工程师从理论学习开 始，再结合实践—步步地摸索。 1996 年南京大学研究生毕业的孙洪军来到华为基础研究部，刚开始对芯片设计简直是 —窍不通。他从对已有芯片的电路解剖分析入手，一边对着芯片，—边对着...
如何既有成本优势又有利润 早期华为的产品在技术和功能上弱于国外竞争对手，其最重要的竞争优势就是价格。但 是自华为1996 年进入“中国电子百强”后，就一直高居中国电子百强利润排名的第一。华 为是怎么做到既有成本优势又有利润的呢？ 许多人都认为在国际竞争的舞台上，中国的电子制造企业有成本优势，因为中国人的工 资低，从而中国企业具有“比较”优势。其实不然，在通...
如何确保跨部门的研发协作 很多公司在推行矩阵管理过程中都遇到比较多的问题，而使矩阵管理无法落实下去。如 矩阵结构存在两条权力线，这样就形成了对人员的双重指挥，项目经理承担着项目责任，但 却不拥有相应资源(人员、设备等)，又导致了责权不对等，从而给项目部门的运作和考核带 来很大的不确定性。 华为中研部在避免矩阵管理常见问题方面采取了几条特别的措施： (1)...
如何较快地突破新产品研发 中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之 前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有 的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经 理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复 杂，项目组人员和规模越来...
不会做“满汉全席”怎么办 华为在开发单位用户机时，经历了先从买散件做生产练手的过程，而开发C&C08 数字程 控交换机时，当时数字机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的数字机 设备，也没有什么人懂什么是数字交换机。什么也不懂，更没见过，还要做出来，难度很大。 技术功底扎实的郑宝用硬是带着大家，从理论分析入手，先从理论上“拆解”数字机的各个 技术点，再从技术...
霸主出世，思科的1995 1995 年约翰·钱伯斯（正是钱伯斯在2000 年将华为列为全球主要竞争对手，并于2002 年将华为告上法庭）担任思科CEO，从此思科开始了每年100%的持续增长，成为美国企业界、 通信界的领军公司。钱伯斯在1995 年展开“全面收购”而不是自主研发的策略，开创了美 国IT 企业的发展新思路。而思科也在短短的十年的时间内收购了100 家企业。1995...
没有先进的管理就没有先进的研发 从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08 的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的 起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、 纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。 华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机...
“党”领导下的“军队” 如果说，华为中研部是华为公司的一支“红军”，那么和许多公司的研发系统不同的是， 这是一支“党”领导下的“军队”，郑宝用是这支“红军”的第一任“军长”。类似于中国红 军的军长朱德，建设军队，指挥军队，郑宝用负责中研部一线的具体务发展和内部组织建设。 任正非不做研发一线的具体指挥工作，而是中研部长期的“党代表”，类似于当年的毛泽东 不断通过思想政治工作加强...
权力下放的同时分层控制 中研部的第一任总裁是郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务 部、基础部，总体办、干部部，计划处。 其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外 部客户，基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。划分 业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995 年3 月，华...
选择发挥自己价值最大的地方就业 下文是1997 年4 月刘平发表在《华为人》报上的“华为，梦想实现的地方”，这篇文章 反映了当时一个知识分子为什么被小公司华为所吸引并深深扎根华为的心声。 我有很多的梦想，在华为，我的这些梦想都一一实现了…… 一个偶然的机会，我代表公司参加1996 年全国科技表彰大会，公司开发的C&C08 局用 数据交换机获得了1996...
不拘一格降人才 在华为看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才 牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这四种牵动力中，人才所掌握的知识处 于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。 任正非曾介绍华为的用人之道：“我们既要尊重知识、尊重人才，又必须让他明白他只 能是奋斗的集体中的一分子，绝不迁就。任何人的学...
风险投资家加“知本家” 从某种角度讲，任正非是最优秀的风险投资家，他很早就将企业发展的风险同员工的利 益紧紧地捆在一起。任正非从经济学的角度分析过，企业的发展和取得的收益(利润)来源于 四个方面：工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和风险资本的推动。企业由于这四方面 的作用，赚了钱，取得了收益，如何去分配？他认为，不能把创造出来的收益和利润全部都 分光了，而是应该积累成资本，...
不离开就一直在欠华为的钱 早期华为的内部股票，是早期华为制胜的“核武器”，使早期华为人成为纸上富贵拥有 者，将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。 1993 年的华为是白条变内部股份，1994 年之后，华为年销售额达到8 个亿，资金面人 为改善，白条就再没有打过。之后，是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票， 主要是以员工的奖金转为股...
高薪：一半是现金，一半是股份 薪水高低、赚钱多少，是几乎所有人心底认定的自己社会价值的体现。华为从创业之初 就远远高于业界平均水平的高薪，对人才的吸引力无疑是非常重要的。任正非掌握了知识经 济时代一个根本的东西，就是价值分享，就是在用知识创造财富的同时，也要与财富的创造 者分享财富和事业的价值。 高薪也体现了任正非的用人之道——知识分子的管理，管住脑不如管住心。中...
任正非从自己的亲身经历中能深切了解知识分子之苦。任正非也是寒窗苦读出来的知识 分子中的一员，他曾在体制的问题下怀才不遇，也曾大冬天饿着肚子，苦读求知，还曾无数 次地写建议、提报告，希望能降“大任”于自己。任正非深知中国知识分子的优势与缺点， 以及知识分子做事业的抱负与做人的各种需求和想法。任正非更深知如果中国的知识分子被 有效地管理好，其爆发力是惊人的。任正非领导下的早期华为所做的努力就是...
先看一下CMMI在CMM的区别。CMMI与SW-CMM的主要区别在三个方面：专业领域、成熟度等级和过程域、模型结构。与CMM相比，CMMI覆盖4个专业领域，即软件工程（SW）、系统工程（SE）、集成的产品和过程开发（IPPD）、采购（Supplier Sourcing）。 IPD与CMMI起源和出发点的不同，决定了两者具有很大的区别。CMM是SEI针对软件质量保证制定的能力成熟度模型，与ISO...
“游击队式”研发不可长久 由于早期的华为研发总是处于赶时间赶进度状态，来自市场的雪片般的客户需求，迫使 维护人员都熟悉了华为研发部“这个版本不是最新的，最新的版本已经解决了这个问题”这 句老话。产品功能的开发几乎完全取决于“高手”的技术发挥，工程师在几个产品中切换着 开发任务和角色，倒是具有“游击队式”的灵活和机动。由于项目进度目标及计划往往流于 形式，“救火队员”反而比项目...
竞争对手死在哪里 国有体制下，领先的巨龙成为了“先烈”；民营体制下，华为从跟随到领跑，成为“先驱”。这充分展示了民营经济、股份制经济的活力，以及企业家在整合资源，带领企业发展中的巨大作用。搞技术、办企业是马拉松长跑，在这漫漫的长跑过程中，企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。曾经有人说2 个亿是一个中国企业发展的“天花板”。至少在通信史上，我们目睹、经历了...
华为的C&C08 万门机就这样和上海贝尔的交换机放在了一个机房。当C&C08 万门机在机 房里安装起来的时候，和上海贝尔的1240 机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形 秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电 路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更 不能比了。不过，当时能和上海贝尔的国外机器放在一个机...
1993 年10 月后，项目组人员在公司实在待不住了，尽管还不稳定，就将第一台C&C08 2000 门的交换机搬到浙江义乌开局了。但第一台交换机非常不稳定，呼损大、断线、死机， 经常发生老打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或者干脆就断线等现象，什么问题都 出过。开发组的大部分人员（20 多人）带着开发工具都跟着去，等于是把开发的战场放到 了电信局。 在义乌，各方面的条件当然比不上在华...
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