出售华三

昨天，备受关注的华三竞购事件终于有了眉目，结果也完全没有出乎各界人士的意料，除了华为、3Com二家同欢之外，思科也可以松出一口气，因为毕竟没有落入夙敌Juniper的手中。

当然，最大的赢家还是华为，它才是整个事件的主导者，而8.82亿美圆的收益，也是华为继2001年10月以7.5亿美圆整体出售华为电气（现在的安圣电气）之后又一次成功的“甩手”生意。

虽然二笔买卖前后间隔5年，售出的“商品”也有明显的差异，但就本质而言，却是“异曲同工”的妙着。当年的华为电气，在华为发展的历史上曾经立下了不可磨灭的功勋，上个世纪90年代后期，在华为国内城市市场开拓最艰苦的时期，通过让电信企业员工持有华为电气的股票，由此结成了华为与客户之间的“利益共同体”，而这种共同利益的纽带，是华为能够在是市场上攻无不克的关键因素之一。但随着华为实力的增强和在业内显示度的提升，运作模式不甚规范的弊端也逐渐显露出来，毕竟，这种让客户（国有企业）的员工拥有股权，再让东家（国有企业）买单的方式，其中的猫腻一眼就可以望穿。而刚刚发生的这笔买卖中的华三，同样也是一个华为发展史上的功勋单位，2003年1月，思科以知识产权的名义状告华为，华为一边应付官司，一边抓紧与3Com洽谈合资，在官司开始二个月内就牵手成立了华三，华为当时的想法，是希望通过这种“曲线出国”的方式，让思科意图以官司阻止华为进入北美市场算盘落空。而思科也确实没有料到华为这个初出茅庐的对手，竟然会采取如此“围魏救赵”的手段，这让华为在最终谈判和解的过程中占据了一个相对有利的位置。现在事过境迁，当华为为了实现其世界级的伟大梦想而向核心业务领域收紧拳头的时候，华三这个企业网市场上的中低端产品与解决方案的提供商，又一次成为了一个需要舍弃的棋子。

业务的调整和商业模式的转型，是所有企业发展中都会遇到的普遍性问题，舍弃的结论或许是必然的，关键是采取什么样的舍弃方式更加可取。在华为的这二次“丢卒”事件中，都充分显示了任正非的深谋远虑。当年华为电气的出售，是以高出市盈率20倍的价格买给了爱默生，在冬天里为华为添上了一件相当不错的“棉衣”。昨天的这笔生意，49%的股权就换来了接近9亿美金，超出前期业内普遍认为华三整体价值15亿美金的基本预期。这在华为国际市场急需费用支撑的情况下，成为了一个强有力的助推器。

这些在其他企业看似“包袱”或“鸡肋”的业务，在行将完成自己历史使命的时候，不是被贱卖或以其他付出代价的方式丢弃，而是最终成为了企业持续向高端进军的助推器，这便是华为与一般企业的关键差异，而一向在资本市场上低调潜行的任正非，其实早就已经做好了这些业务的整个生命周期的规划，将它们的TVO（生命周期价值）充分体现出来，这就是一个非凡企业家的大智慧。通常我们所说的三段论的业务规划，也就是 柳传志先生所讲的吃着碗里、看着锅里、种着田里的模式，在这里不但被发扬而且被光大为：留在胃里的以及需要放在厕所（垃圾箱）里的，这就是任正非对整个产业价值链的深刻理解，也就是他经常说的：“企业之间的竞争，绝不单单是竞争对手之间的竞争，而是企业生态环境之间的竞争。”

 

更多资讯就在：网络精英-服务网 www.svcday.com