“十四五”规划编制项目管理成熟度模型研究

摘要: “十四五”规划编制时间周期长、复杂程度高、意义重大而深远，具有典型的项目管理特征。以 J 烟草集团规划编制项目为例，分析规划编制原则、方法和过程，以关键工作作为测评单元，以管理要素和管理过程两大系统作为概念范围框架，构建成熟度三维模型。经测评，得到管理要素维度、管理过程维度、项目总体的成熟度值，据此提出改进建议。结果显示: J 烟草集团在资源建设方面及规划编制审核阶段的成熟度较低，需要重点加强人力资源及学习型组织建设，持续提升项目管理水平。

关键词: 规划编制; 成熟度; 关键工作; 管理要素; 管理过程

0.引言

根据 GB /T 19016—2000 《质量管理 项目管理质量指南》对项目管理的定义，规划编制工作实质是一个项目，具有一次性、约束性、系统性、不确定性和渐进明细性等特点。有关研究显示，项目失败的原因中，组织因素占 33% ，目标不清晰因素占 21% ，管理因素占 15% ，人力因素占 11% ，技术因素占 4%［1］，间接说明大部分项目管理的成熟度较低。 “十四五”规划作为长期性战略，其编制精准与否，将对企业产生深远、实质影响。目前，项目管理成熟度模型主要在软件开发、建设工程、投资决策等领域应用实践［2］，而在企业管理、战略规划等方面的探索较少。立足项目本位和企业实际，将规划编制工作抽象为 “独特的一次性任务”，借助项目管理成熟度理论，通过集成创新，以 J 烟草集团为例，建立项目管理情境下的分析架构和三维模型，实现数据测评、科学分析、改进提升等有效衔接，本研究具有重要的理论意义和实践价值。

1.规划编制项目总体分析

1. 1规划编制原则及方法

J 烟草集团系某省级中烟公司投资的多元化全资子公司，拥有全资、控股企业 12 家，设立分公司 5 家，参股上市金融企业 2 家，管理集体性质企业 1 家，经营范围涉及卷烟材料生产、包装印刷、房地产开发、物业服务、酒店等领域。其作为市场主体，既要遵守烟草行业管理体制及监管模式，又要遵循市场竞争规律，存在业务点多面广、决策链条长、规模效益欠佳、市场运作能力不足、经营风险较大等问题。

J 烟草集团属于国有独资公司范畴，根 据《中华人民共和国公司法》第六十六条规定，董事会需履行 “定战略、做决策、控风险” 等职能［3］。董事会下设战略规划委员会，统筹负责规划编制项目; 搭建论证组织体系，在战略规划委员会的领导下开展工作，即成立编制论证领导小组，负责组织、调度、指导编制项目，审核各专业子规划及整体规划草案; 领导小组下设党建、产业、科研、经营管控、生产、人力资源、安全稳定等专业小组，负责编制子规划草案。

将规划编制定义为: 坚持历史的、比较的、系统的立场和观点，从组织实际出发，侧重解决全局与局部、长期与短期、改革与稳定、宏观与微观、规范与效率等诸多关系，经反复论证后以“框架性、大方向、粗线条”的文字形式，将未来一段时期的重大战略、重点布局、重要安排等事项予以展现的创造性活动。在明确规划编制的指导思想、基本原则、工作目标、投资方向等内容的基础上，着力解决各子规划 “多 规 合 一” “多规协同”问题［4］。“多规合一”是方式方法，即各专业小组同时推进工作，其编写内容、时间进度、阶段成果等需要在不同的深度互动衔接，并以各子规划为基础材料，形成整体规划; “多规协同”是最终目的，即在编制各子规划过程中，站在全局角度，掌握其他条线、领域的业务知识，及时、有效地解决各子规划间的矛盾问题，并相互支撑、融合，最终使整体规划处于规划体系最上位，成为各子规划的总遵循。

1. 2规划编制项目过程管理

规划编制项目以上级工作通知为起点，以规划报告印发为终点，中间环节具有明显的过程管理特性; 整体工作推进无固定章法、因企而异;而中间环节的科学化程度，是评价企业战略领导能力、综合治理能力的重要指标，决定了项目管理成熟度水平。以 “黑箱理论”为解释逻辑，分析过程黑箱，包括制订方案、调查研究、编制论证、审核修订等 4 个阶段，每个阶段可以细分为多项工作，分别由职能部门、专业小组、领导小组、董事会完成，见图 1。

2.成熟度模型构建

规划编制项目管理成熟度模型 ( Plan Com- pile Organizational Project Management Maturity Model，PC-OPM3) 用于描述和测评 J 烟草集团的组织支持系统建设与管理过程设计等能力，诊断存在的问题，提升 “十四五”规划编制项目的科学性、有效性水平。

2. 1概念范围框架

目前，项目管理成熟度模型在不同领域具有不同内涵。项目管理领域的成熟度，特指组织中的 “英雄式”人物离职后，项目仍能按照方案推进并实现既定目标的程度，即项目成功依赖于组织能力，而非某些成员的个人影响力。最早出现的 CMM 模型［5］，针对单个项目而非整个组织，仅用于考评软件工程项目流程成熟度。21 世纪初，美国的项目管理协会以实现整个组织的战略目标 为 初 心，提出组织项目管理成熟度模型( Organizational Project Management Maturity Model， OPM3) ［6-7］，成为应用最广泛的模型蓝本。然而OPM3 只研究了项目管理的过程成熟度，并没有从组织保障支持系统进行分析，无法全面、系 统、完整地评价企业的复杂性、综合性管理项目成熟度［8］。

PC-OPM3 的概念范围框架，由代表组织保障支持水平的管理要素，以及管理过程两大系统的成熟度构成，管理过程系统可以细分为制度建设、机制建设、资源建设等 3 个方面，管理过程系统可细分为制订方案、调查研究、编制论证、审核修订 4 个阶段。

2. 2三维结构模型

结合 J 烟草集团组织管理实际，构建了 PC- OPM3 的三维结构，包括管理要素、管理过程、成熟度等级等 3 个维度，见图 2。

管理要素维度代表企业在基础性管理领域，对完成规划编制项目的组织保障支持水平。管理过程维度涵盖了项目管理推进过程中各阶段的具体工作。成熟度等级维度是对前两个维度分别或综合测评，并根据数据结果判断成熟度等级所在的区域; 将成熟度界定为 4 个级别，分别为: 经验式级 ( 管理大多依靠经验主义，随意性较强) ;制度化级 ( 制度建设较为齐全，执行情况可以被有效测量) ; 集成化级 ( 建立了控制机制，各环节能够高效、规范执行，呈现标准化、文档化特征) ; 持续改进级 ( 运行机制已相当完备，不断整理执行过程中存在的问题，实施过程改进，各项资源利用效率极高) ［9］。

图 2 中，关键域 ( Key Area，KA) 代表要达到某一成熟度等级，在管理要素与管理过程方面需要完成的几项主导性工作。KA 可分解为以管理要素维度测评为对象的主导要素域 ( Key Fac- tor Area，KFA) ，与以管理过程维度测评为对象的主导过程域 ( Key Process Area，KPA) 。

2. 3模型使用术语及关键工作手册

成熟度模型的价值，取决于它的分析、预测及改进能力，与 PC-OPM3 清晰表达相关的使用术语为关键工作和标识物。关键工作，指对项目成功并达到预期目标起决定性作用的活动与资源，它是项目推进过程中一些最重要、最关键的工作内容。标识物，指在过程中采集的用于证明被测评项目管理能力、绩效的文档资料或物件，是测评和复核最终评价的依据。

借鉴 《ISO 9001: 2000 质量手册》，细化项目管理各阶段内容，采用座谈会、专家访谈、德尔菲法等方式，识别 54 项关键工作，汇总形成 《关键工作手册》( 表 1) ，为成熟度测评提供依据。

3.成熟度模型测评

关键工作是测评的客体和对象，也是测评得分的基础和来源。测评实践中，通常根据成熟度提问单或者采取调查问卷的形式获取数据，经公式测算和评定后，分别得到各关键工作、各管理过程阶段、各管理要素以及整个项目管理的成熟度水平。

3. 1测评计算流程

本研究采用提问单的方式收集数据，即将关键工作进行反向问题化，如 “A. 1. 1 科学的治理结构”可设计问题为 “是否建立了科学的法人治理结构”，后附 5 个数字选项框，分别为 0，1， 2，3，4，做到最佳实践得 4 分，做到相应水平得相应分，未做到则得 0 分; 测评者通过回答问题进行赋值。为避免主观评价或轻下结论的现象，各关键工作均应附上证实管理绩效或管理水平的标识物。将关键工作得分除以提问满分 ( 4 分) 得到的百分比值，即为该关键工作的成熟度值。对照表 1，将管理要素的每行得分整合，可得到该管理要素的成熟度值; 将管理过程的各列得分整合，可得到该管理过程的成熟度值; 将全部关键工作的得分整合，可以得到整个项目管理的成熟度值。公式如下

选取 J 烟草集团高管、中层及中高级职称人员等合计 35 人作为测评人，受篇幅所限，各关键工作成熟度值的测评、统计、分析等部分不再罗列赘述。为便于量化、对比，将 4 个成熟度等级进行范围界定: 60% ＞ 经验式级得分; 80% ＞制度化级得分≥60% ; 90% ＞ 集成化级得分≥ 80% ; 持续改进级得分≥90% 。经分类汇总，成熟度值见表 2。

3. 2统计结果分析

表 2 从不同维度呈现了规划编制项目推进过程中的各项成熟度，使董事会、领导小组清晰掌握项目管理工作的优劣势和问题，有针对性地改进提升，使各关键工作达到或趋近 “持续改进级”。

从管理要素维度分析，J 烟草集团在制度建设、机制建设方面的成熟度较高，而在资源建设方面的成熟度较低。究其原因，这与烟草行业较为成熟完备的治理体系相关，从而使长效机制保障方面表现良好。对于资源建设，企业存在人员能力差异、年龄结构老化、综合能力欠缺等问题，工作人员的视野开阔程度，以及履职尽责、学习、创新、发现问题等能力，也都直接影响各项工作的实效。

从管理过程维度分析，制订方案、调查研究阶段的成熟度较高，体现了较为扎实的管理基础。编制论证阶段的成熟度最低，仅为制度化级，各关键工作的可控性不足、随意性较强，存 在 “人治大于法治”的现象; 间接说明，部分工作人员缺乏全局思维，分析解决复杂性问题能力不足。审核论证阶段成熟度最高，达到了持续改进级，说明较好地贯彻落实了党纪国法企规，做到了规范化管理。

从项目总体分析，成熟度值仅处于集成化级和制度化级的交界位置。究其原因，项目管理机构是一个临时性组织，方案设计实施具有一次性特征，参与人员之间的协调配合、管理耦合等存在不足。项目管理成熟度测评是为了使项目回到正轨并避免项目失败［10］，据此可明确下一步改进方向: 应重点加强人力资源及学习型组织建设，提升工作人员分析、解决复杂问题的能力;关注编制论证阶段的各项任务衔接，细化措施，有计划推进工作落地; 持续做好制度建设、组织建设等保障工作。

4.结语

规划编制是一项群策群力、集思广益的创造性工作，编制、论证等阶段更是统一思想的过程，在企业管理工作中具有典型性。基于成熟度模型的 “十四五”规划编制项目研究，是在具体实践工 作 的 基 础 上，借 鉴 OPM3 理 论 建 立 PC- OPM3 模型，识别各阶段54 项关键工作形成 《关键工作手册》，经测评得到多层次、多维度、多对象的成熟度值，并提出改进建议，为实现项目综合绩效提供有力保障。

研究成果可帮助企业在正确的路径上完成规划编制项目，形成一套立足行业战略、凸显企业特色、满足产业定位、体现发展要求的科学行动指南; 可以为企业管理者提供内容充实的项目管理案例，以及开展自我评估与持续改进的路径、工具、标准; 该分析思路也可拓展至其他复杂性、综合性的企业管理项目，持续推动企业软实力建设上新水平。

来源：《项目管理技术》作者：李洪砚1 袁苗2 ( 1. 将军烟草集团有限公司，山东 济南 250100;2. 水发民生产业投资集团有限公司，山东 济南 250102)