随着国内互联网+、创新经济的发展,企业外部的事业环境因素变化越来越快,企业项目化是进一步降低交易成本的必然趋势。
项目将会替代企业成为交付客户价值的最小单位,企业与企业之间、企业内各业务线、业务线内各部门的协作,皆是如此。
成功、失败的项目案例不胜枚举,其原因也不一而同。这里是一份企业项目管理的调研总结,通过调研而牵引出我们组织级项目管理建设的思考。
-你所在的组织建设组织级项目管理有哪些难点?
-你们的项目绩效评价包含了对项目收益价值的评估吗?
-你们从哪些能力领域、哪些方法在培养项目人才呢?
01、组织级项目管理框架的要素与设计
1、首先,我们需要了解组织级项目管理框架的四大要素,即运营的组织(多级层PMO)、被管控的项目、共享的项目信息、承接的团队。建立能够适应企业环境因素的PMO组织,是我们在项目管理工作中关键的一步。
2、其次,我们就要厘清本土化PMO职能定位与成熟度。PMO的建设是一个系统工程,企业的发展阶段不同,企业所处的行业不同,建设路径与阶段性职能也不相同。
从成立到成熟,通过理论归纳和实践分析,大致可以总结出PMO职能演进的三个阶段:成立初期、成长期、成熟期。
(1)成立初期,此时的定位非常重要,当务之急是寻求认同。这个阶段的PMO的主要职责是辅助项目经理和职能经理处理与项目有关的一些活动,以便迅速打开工作局面,以比较低的姿态帮助项目经理和职能经理们做好支持性的工作,寻求他们的认同。在这个时期,项目管理体系得到建立和培养。
(2)成长期,在得到认同后,一方面要持续性地提供支持性工作,可以过渡到以项目咨询顾问为主,项目助理的身份为辅的模式;另一方面要强化与职能经理的协作,管好多个项目,形成可以复制的项目管理实践与经验,完善项目管理体系,建立和实施项目管理人才培养体系。
(3)成熟期,因其定位与职能的适应性,会有四类基础模式的分化或演变,也可能是一种或几种基础模式的叠加。
第一类,承接战略制定相关的职能,PMO的工作重心从具体细节执行提升到组织战略牵引,开展企业的战略规划、战略分解、战略落地与跟踪等活动。
第二类,承接多组织协作纽带,在业务论证、项目实施、运营及收益管理三端专业管理领域上,既以组织级多项目执行者的身份存在,也横向进行组织级的管理与服务。
第三类,对整个组织内所有项目的成败负主要责任,开展具体的项目实施细节,以组织级多项目执行者的身份存在。
第四类,跳出具体的项目实施,不直接对每个项目的成败负直接责任,代表公司的管理层,对组织里所有的项目进行整体的管理和控制,保证所有项目的顺利进行,形成控制类的PMO。
第五类,继续发展支撑职能,为各项目提供基础性支持、顾问咨询等相关工作,形成支持类、辅助类的PMO。
3、厘清现状后,我们如何搭建或完善符合自身企业的组织级项目管理体系呢?彼得德鲁克说过:企业考核什么,员工就去做什么,结合组织战略与KPI,制定相应的管控流程,通过道、法、术、器、势来推行流程落地。
道:即布道,给企业、组织、员工传达的观念、意识;
法:即规章,结合企业环境因素,制定企业级项目管理的相关规章;
术:即套路,落地执行的相关流程,没有术,无法有序推进;
器:即工具,具体工作执行的要求,没有器,无法简单、高效地完成工作;
势:即借力,借助势、造好势,适遇东风,升帆借风。
02、企业组织级项目管理框架的应用
1、首先,先介绍一下笔者所在PMO组织的核心职能,主要包含重大项目实施交付(PM)、组织级项目管理(OPM)、组织级及项目级研发质量管理(SQA),IT体系绩效管理(ITPM),以及项目管理社区、文化氛围的打造等。
2、基于组织定位与成熟度,建立以强化三端契约化交付,完善收益为导向的项目生命周期管理的OPM管理思路,开展需求治理、研发实施治理、价值与收益的后评估治理等工作,并利用专项项目组推动项目组合+项目(集)实施的整合管理。
★ 需求管理(业务端):预期产品的商业价值契约,解决盲目创新问题。建立需求决策三级管理机制,明确中心级、体系级、集团级(跨体系)需求优先级。
★ 项目研发实施(研发端):项目资源、预期里程碑计划的交付契约,解决并行工程、快速交付问题。建立项目的分类分级管理机制、全方位项目信息视图及看板,明确实施项目管理人才培养体系。
★ 运营后评估(收益端):运营计划内收益契约,解决持续收益与精益问题。立项阶段对需求价值进行数据量化,分解收益达成计划,采用周期性(例:评价期为一年,每季度评价)循环评价模式进行运营效果跟踪与达成评估,建立业务信用等级,纳入绩效评估体系。
03、企业部分项目管理优秀实践示例
(1)组织级与项目级质量评价模型
模型2层10维24指标,横向识别中心能力短板,纵向进行组织质量改进。
(2)项目经理能力评估模型
模型从4大类、9小类,34个维度,对项目经理的能力进行全方位采样,10分钟完成评估,快速识别能力强项与短板,帮助有针对性的进行辅导与跟进,促进项目成功交付。
模型应用:
• 个人层面的能力自评,可识别其短板,针对性自我提升;
• 团队层面的横向比较,利于部门间差距分析,普遍提升;
• 组织层面的资源库建立,合理分配资源使用,风险降低。
模型应用效果:建立金服项目经理(含兼职产品经理)资源池,识别评估发现项目管理共性问题,实施组织改善及导入能力提升应对措施,并按项目优先级推荐任命与之能力匹配的项目经理,有效预防项目风险发生。
(3)项目健康度评估模型
模型从项目范围、进度、成本、质量、团队(资源)和风险的7Key维度,按照红绿灯的方式,实现项目健康度状态可视化,帮助组织快速聚焦、定位项目问题,并实时预警,促进项目成功交付。
模型应用:以周生成标准型项目健康度状态报告,支持项目过程监控,做到事前提醒、事中执行纠偏、事后评估与改进。
模型应用效果:应用一年后,项目风险预警三天内解决率提升至30%,项目成本预警率大大降低,为金服项目成本核算管控提供良好基础。
(4)项目价值后评价模型
立项阶段对需求价值进行数据量化,分解收益达成计划,采用周期性循环评价模式进行运营效果跟踪与达成评估,建立业务信用等级,纳入绩效评估体系,聚焦研发资源。
模型应用:以周生成标准型项目健康度状态报告,支持项目过程监控,做到事前提醒、事中执行纠偏、事后评估与改进。
模型应用效果:以季度为单位已对两年内标准型项目进行相应规则的循环评价,其价值达成率(已达成,不含预计可达成、待评估)同比约有10%提升。将未达成价值项目进行归类,进行根因分析,剖析资源及成本使用数据,有效监督产品运营价值达成,及调整相应资源配置。
结束语
组织级项目管理,依赖企业事业环境因素,因效能提升而存在,以组织变革为其手段,需要大环境下的共建共赢,也需要小环境里的持之以恒与适应性完善。