PMO如何从架构视角解析OPM组织级项目管理作战地图

前言

我是PMO职能人员，工作范围在不断蔓延，为何我们的职能与定位总是如此的“兼容”与“包容”？

我是业务需求人员，PMO输出的相关项目管理规范，哪些是跟我的职能工作是直接相关呢？

我是项目经理，交付一个又一个重大项目，但我在组织内的绩效体现似乎并没有得到领导赞赏与认可。

……

随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，越来越多的企业尤其中大型企业特别设立了企业级项目管理办公室（PMO）。然而，在实际运作中由于PMO的组织定位、组织项目管理的成熟度、项目经理人员自身素质等方面的原因，团队常常面临上述的困惑。相关方迫切需要明确PMO的组织定位与发展，理清与组织架构相匹配的OPM作战地图，使得PMO的运营与管理真正植根于企业，助推企业项目管理价值最大化。

PMO组织定位

我们知道在不同的企业中，由于行业不同，管理成熟度不同，战略不同，在组织中所处的位置不同，或是领导的风格不同等各种原因，会导致PMO在企业中会有多种多样的定位，也就导致了不同定位的PMO会有完全不一样的工作目标，其工作内容也就大相径庭。为理清PMO的组织定位与发展，我们可借用“商业画布”工具回答组织内PMO在“为谁服务”、“服务什么”和“怎样服务”这三个基本问题，即：

1、组织内PMO在为谁创造价值，谁是PMO最重要的客户？（为谁服务）

2、PMO该向客户传递什么样的价值？即提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？（服务什么）

3、PMO的价值主张需要什么样的关键业务？（怎样服务）

本公众号先前已发布的《企业组织级项目管理框架应用实践》文章，已着重表达出PMO是提升组织管理成熟度的核心部门，其整体思路从“三端视角（业务端、项目端、收益端）”来解剖需求治理、项目实施治理、价值与收益后评估治理的端到端的重点工作”。本文作为OPM的文章连载，我们将运用架构视角，从前台、中台、后台展开，以解析我们组织的作战地图。

 用户层（谁）

前文描述的PMO组织定位和工作目标回答了PMO工作需传递了什么样的价值，接下来我们需要回答PMO在为谁创造价值，谁是PMO的重要客户以及PMO的合作伙伴又是谁的问题。参考项目管理常用干系人识别技术，对PMO管理或服务的用户做了统一梳理，汇总如下：

 以上，在了解完企业PMO管理或服务用户后，接下来，了解PMO的前台产品，即通过什么输出产品或服务，帮助解决用户基本的需求和期望。

前台（服务与产品）

如果把PMO的管理或服务当成一个产品的话，那么前台输出可理解为面向不同用户而建立的灵活、创新和快速响应的机制，即面向上述描述用户的规章制度、流程规范，方法论等，其目的是在企业内实现项目实施环境的“四统”：统一流程、统一方法、统一工具、统一术语。例如，PMO通过与行业背景及公司实际特点相结合，在《项目管理规范》的基础上，通过输出面向业务需求团队的《需求管理办法》，面向研发实施团队《研发项目预核算管理办法》，面向业务运营团队的《价值后评价管理办法》等来指导相关用户工作制度化、规范化和程序化。到此，估计大家已了解：前台需要重点关注组织级项目管理体系搭建（标准、流程、规范、模版等）及维护。当然搭建体系不是终点，重点在于让体系落地而采取的管理措施和工作模式，接下来我们过渡到中台。

中台（端到端管理）

中台工作是指PMO价值主张的关键业务，即为完成前台业务运营和创新，提供专业能力所必须做的最重要的事情。基于“三端契约化”交付模式下的PMO关键任务区分为业务端、项目端和收益端工作。其中：

业务端：业务端管控目标是聚焦战略找准方向“做正确的事”，首先要解决的是项目识别及项目选择的问题，即需明确需求优先级，确保项目端研发资源聚焦，其次需要持续治理，规避业务盲目创新以达成业务端的价值契约；同时当今数字化的时代，一切似乎变化太快，以年度为基准的规划，根本跟不上外部环境的变化速度，往往年前才定下的方向，到年中就不适用了。为了让业务规划适时贴合外部环境的变化，提高后续项目端“做正确的事”的概率，此环节组织项目管理重点聚焦于集团级项目识别、需求价值定义、需求优先级管理和运营规划。尤其以月为单位的“需求优先级管理”工作开展是PMO战略聚焦的重要手段。

项目端：项目端管控目标聚焦在如何“正确地做事”，即对于已经选择的项目合理分配资源，有序协同推进立项落实。基于当前互联网开发这种大背景，高质量快速交付是体现研发能力的基本要求，因此项目端要实现解决并行工程、快速交付的交付契约。因此首先要解决重点项目规划及研发实施管理，确保重点工作聚焦，交付流程高效。其次，对项目提供业务及管理领域咨询支持，协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作是PMO服务支撑的核心工作，因此，针对单项目实施的立项、上线、结项、变更以及项目实施过程中的健康度评估等工作都需要纳入PMO的日常工作范畴。尤其在当今降本增效的大背景下，导向利润中心建设的成本管理已经成为企业关注的重点；

收益端：与其说业务端和项目端是对整个组织战略分解落地过程的管控，那么收益端体现的是对落地结果的验证工作，其输出直接支持集团相关项目战略的持续或调整。在这个环节上，价值度量和价值评价是组织常用的管理套路。

实际上，该企业价值评价虽然是在需求上线后正式实施【项目价值后评价】，但已经融入到项目实施的每一个过程中，在需求提报阶段要明确价值目标【需求价值定义】，在项目立项阶段，项目业务方需提前做好产品配套运营方案【运营规划】；项目上线时点，细化产品运营方案和价值达成节奏，确保产品运营活动及时开展；项目产品收益运营期，需根据市场及监管情况适时优化产品运营方案并确保方案持续落地；为保障收益契约的达成，需求价值达成信用等级评估已经纳入到业务方绩效考核。

以上，在中台PMO团队通过“三端”工作的协同，完成了从战略规划到运营管理的全路径打通，很好的支撑了前台产品的交互。事实上，一个强大的组织必定有一个强大的后台，接下来我们过渡到后台。

后台（服务与支撑）

依据架构的思维，后台的任务是指搭建良好的项目管理环境，为前中台提供保障和专业化支持。这里的所说的环境至少包括机制运营，工具应用以及在这个机制和工具下执行项目管理的人的认知水平。我们知道，所有的企业，它都是要不断地持续改进和优化，项目管理机制也需要不断的优化和提升。通常我们会把企业内组织级项目管理的优化与提升侧重分成两部分：第一部分是属于机制，就是管理制度的运营保障及持续完善；第二部分就是人的认知和能力的持续提升。于是，在后台层级PMO重点工作细分为：数据运营，工具优化、组织改进，绩效考核、项目激励，PM胜任力评估、组织赋能与卓越以及职能管理协同等等。不要忽视PMO对这个层级的影响力，哪怕只是一束小微光，也能照亮一个角落。

小结

以上就是架构视角解析OPM作战地图，作为组织共同语言它借鉴组织纵向垂直管理和横向水平管理的结构，纵向看，面向独立用户群体，定义了前中后台PMO分别与其交互的工作内容；横向看，面向组织内各用户间，规范了基于项目全生命期内PMO需介入的关键活动；综合体现了以用户为导向的项目端到端流程标准化。

当然PMO的建设是一个系统工程，企业的发展阶段不同，企业的所处行业不同，PMO建设路径也不相同，究竟PMO工作如何聚焦并有效发挥价值，需要大家因地制宜，合理设计出适合其企业的OPM作战地图。（来源：苏项荟 苏宁金融欧阳利剑）