组织解码激发PMO团队潜能实践︱PMO团队

开篇

计划是管理中最基础的职能，管理是依靠计划管理来开展的，新年伊始，按照惯例，不同层级的管理者几乎都准备了其团队新年美好的计划，基于计划的开展，无论是吴晓波的“2020年，把生命浪费在美好的事物上”，还是罗振宇的“着什么急，焦什么虑，干就是了”，归根到底年度计划工作的开展需要落地到具体执行上，管理大师德鲁克说：管理的本质是激发潜能和善意，如何激发团队潜能，确保计划高效执行，是开年各团队负责人需共同面临的课题。

巴纳德组织三要素

美国近代管理理论奠基人巴纳德在其组织理论中指出，“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。组织即团队，下面我们就从这“三要素”实施团队解码，分享高绩效团队激发潜能实践一二三。

一、明确共同的目标

巴纳德提出：一个人之所以愿意为团队目标作出贡献，并不是因为团队目标就是个人目标，而是因为实现团队目标将有助于达成个人目标。如果要让团队成员在目标管理的作用下爆发最大的激情与干劲，就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下形成，并能与团队成员目标一致，赋能共生。因此，年初团队负责人需要与团队：

1、共启愿景，明确团队当期关键目标

团队负责人必须及时与上级领导沟通公司当年的主要经营战略，目标与资源配置计划，从而进行分解，确认本团队当年的关键工作目标，并以此作为团队当年的工作方向。例如：组织级项目管理要求是推动研发改进和效能提升，具体措施是，通过持续需求全生命周期三端治理，实施跨职能平台协作，开展项目管理训练营及项目管理成熟度评估等手段来实现这一目标的达成，于是团队负责人基于组织现状，整理年度作战蓝图如下，可视化重点工作，确保团队聚焦到关键目标上。

 

2、赋能共生，分解当年的具体工作目标和关键任务

完成年度作战蓝图后，团队负责人还应该同团队一道沟通，筹划、分解当年的工作目标，通过头脑风暴等方式，采用思维导图、OKR等多种工具，罗列各种重要任务，确保团队目标和个人目标上下一致，赋能共生，激发成员为团队目标作出贡献。《管理的实践》中指出：目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体并且可操作的愿景”，一个高明的管理者还应该学会用绩效管理办法分解目标，分派任务，动员团队创造未来。我们常用是OKR目标管理法，它能很好的让团队上下同欲。如：

 

团队确定了清晰明确的目标，并不等于一定能实现目标。团队必须通过协作，培养一种协作观念才能使团队拧成一股绳，发扬团队精神，向着目标前进。

二、培养合作的意愿

巴纳德认为：组织是由人组成的，但是构成组织的应该是人的服务，行动，行为或影响，而不是人。因此人们贡献努力的意愿是协作体系所不可缺少的。要培养组织团队的协作意愿，组织需要提供适当的诱因，这种诱因可以是物质的（例如，薪资、奖金），也可以是非物质的（如，职级、任命），还可以是社会的（例如和谐的环境，参与决策等），二是通过说服来改变主观态度，通过教导，例子，建议来制约个人动机，他还强调，培养协作意愿，不是靠强制，而是思想上的反复灌输，号召忠诚，团结精神和对组织的目标信仰。前部分内容基本是在组织人力资源管理范畴，我们这里重点说一下后者，即团队负责人能否在团队内提供适当的诱因，如实施团队“五有”解码，培养团队合作意愿，进而激发团队潜能。

诱因一：有榜样

管理之根本是管理者的领导力与人格魅力，伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。因此作为团队负责人，要以身作则，做好自我管理，持续修炼，为下属树立榜样。在团队管理实践中，管理人员能否设身处地的关心下属，能否构建积极有效的倾听与沟通模式，对团队潜能激发有很大影响，在对一个团队负责人的素质要求方面，在不同的组织环境下，可能略有区别，但孙子所言“将之五要”，即“智信仁勇严”五者是很多团队负责人共同的追求。

诱因二：有梦想

有梦想有两种理解，一是，团队负责人有带领团队，瞄准目标，推动执行，让团队出成果的责任；另一种就是，梳理团队能力成长树，帮助团队成员挖掘职业潜能，促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。其中后者其“关注未来”的行为，对团队潜能激发更有力度，因为“做人如果没有梦想，那跟咸鱼没什么区别”。

 

诱因三：有能力

说白了就是人员培养，团队负责人可通过合理授权，实施培训等形式，让团队成员看到自己的进步，学到东西，涨了能力。就工作而言，可以从横向和纵向两方面给员工成长的机会，横向看，如果一个岗位如果干了很久就一个工作内容，可以通过建立工作轮值制度，刺激团队互动与成长，纵向看，培养团队，合理授权并适当提高要求，借助一个“可以触摸的目标”，创造并设置一些挑战机会来刺激员工去追求更高的业绩，以事修人，因人成事，如：成立跨部门专项组，实施本苏项荟公众号运营等带动了一批人员成长。

 

诱因四：有乐趣

能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。团队负责人可基于团队成员各自的能力特点，明确分工，开展团建活动，设定团队民间组织（如导演，制片、剧务、摄影、美工等等，又或许是组织政委、腐败官等等），促进团队成员参与交流，激发并内化成力量。

诱因五：有激励

在“有榜样，有梦想，有成长，有能力，有乐趣”的团队氛围下，高明的管理者还需合理利用绩效考核工具，对成员产出从岗位业绩，基础能力、专业能力、团队协同四个方面进行考核。余世维先生说人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；因此激发团队潜能，这是很重要的一个招数。

 

组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起来才具有意义和效果。有组织目标而无良好沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动，因此打造高绩效团队，我们需要良好的沟通。

三、实现良好的沟通

沟通是合作的开始，高绩效团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队，没有沟通就没有效率。沟通讲究分工、协作、监督，大部分团队负责人都会从团队分工，定期例会、汇报制度，沟通技巧等方面做文章，这很好。这里重点提示一下构建积极有效沟通模式时可能借鉴的小策略：

提升现场的预知能力

海因里希法则（1:29:300）告诉我们：已经出现的问题或尚处于萌芽、酝酿阶段的问题如果不能被及时发现，得到有效处理，这些问题和暂时还不是问题的问题，就都有可能发展成为真问题、大问题；职场环境中“不关心是最大的罪恶”（特蕾莎修女），因此，在沟通机制打造方面，团队负责人需要搭建一个互动平台，营造团队能说，敢说、愿意说的沟通氛围，激发团队潜能，增加发现问题可能性，及早采取行动。

营造可视化的管理氛围

可视化管理不仅仅是一种管理工具，它也是一种员工与员工之间相互交流、相互沟通的工具，他能推动员工进行自主管理和自主控制。可视化形式当前利用比较多的是看板管理，团队负责人可根据需要，自建看板规则并执行，识别瓶颈，不断迭代，激发潜能，增进协作。

培养定期检查的习惯

“下属只会做你要检查和要考核的事，而不一定会做你吩咐的所有事”！这是日常管理的法则之一。检查永远是提高工作效率不可缺少的一个环节，因此团队负责人还需要建立一套检查机制配套绩效考核方案，培养定期检查习惯，为提升团队协同作战的能力，精益管理文化中的检查“三现主义”工作原则可以借鉴。

小结

团队管理者可从此“组织三要素”入手，实施高绩效团队解码，明确共同的目标，培养合作的意愿，实现良好的沟通，重塑机制及流程，用制度管人流程管事，更大化激发团队内驱力，共启新篇章....（来源：苏项荟 苏宁金融 欧阳利剑 ）