PMO如何推进企业战略落地

所有企业的战略都需要通过项目运营来实现，而PMO（Project Management Office；项目管理办公室）是企业战略的执行者。当前，传统企业的PMO运行中存在很大缺陷，包括缺乏管理层强有力的支持、缺少创新与市场规划、缺乏以顾客为主导的战略规划等。

PMO是企业设置的核心机构，目的是帮助企业进行项目管理，为企业提供项目支持，全称为“Project Management Office”，意为“项目管理办公室”。PMO通过对项目计划的设计与管理，为企业股东与项目客户创建真正的价值体系。良好的PMO运营计划能够通过项目让企业实现倍速的盈利，打响企业品牌，让企业的价值迅速传播，逐渐占据商业市场。

所有企业的战略都需要通过项目运营来实现，而PMO是企业战略的执行者。但是，企业在进行战略制定时，存在战略优点与战略局限性，而PMO作为企业战略落地的重要影响因素，可以最大限度地发挥战略优点，帮助企业突破战略的局限性。

PMO推进企业战略落地的短板

缺乏管理层强有力的支持。多数企业将PMO部门当作一个行政部门，更加注重实践，关注市场和营销，忽视PMO在企业运行中的核心地位。在很多企业眼中，销售和市场是执行力的体现，能够为企业直接带来经济收益。PMO项目制定不能直接为企业带来经济效益，必须通过市场来实现。因此，将PMO部门与行政部门、总经办部门并列，一同归于管理部门，缺乏对PMO部门经理的重视和支持。

缺乏领导层面的支持，导致PMO在公司中的地位与很多部门处于平级关系，但是各部门都是按照PMO的项目制定理念在运行。PMO很难通过权力去指挥各部门的实际运营，企业全员缺乏参与企业项目管理的动能，项目的执行与沟通环节不畅通，难以保障项目的稳定运营。

缺少创新与市场规划。PMO需要具备市场的眼光，能够及时顺应市场的变化，积极获取市场上的各种信息。灵活就业与居家办公是国家提倡的就业方式，对企业和员工而言都有好处。部分企业能够及时改变项目管理的策略，采取项目外包等新型项目管理方式。但是，还有一部分企业的PMO没有这样的创新意识与市场规划能力，在一些本应该采取外包的项目上采取自营的运转模式，加重了企业的经济负担。

缺乏以顾客为主导的战略规划。很多PMO人员是由项目助理或研发经理助理转化而来，其中不乏校招的本科大学生与硕士毕业生。学历上没有问题，但是经验不足、目光较为短浅，存在急功近利的情况。很多企业项目的初始是以亏本运营为主的，目的是为了吸引顾客，短期内会给企业造成经济上的损失，会导致企业连年亏损，但是，从长期来看，打响了品牌，为企业的长远发展奠定了良好的基础，使企业的发展前景更加广阔。这就是以顾客为主导的战略规划。

因此，PMO人员需要关注对客户的服务，时刻将顾客是上帝的理念记在心中，不要急于表现自己为公司带来的经济利益，大部分公司的目标是建立一个百年企业，而不是集资跑路。

PMO推进战略落地四条途径

● 全员参与企业项目管理

PMO的作用是支持、授权和激励跨职能团队领导新的计划和项目达到或超过时间、质量和财务目标，提供优秀的跨职能业务流程、工具和方法，创造并保持一种注重预防、持续学习和改进的文化，在整个组织和更广泛的社区中分享最佳实践和经验教训。

因此，企业项目管理需要全员参与，并逐步提升PMO终身学习的意识，部分企业与各机构和国际大学建立了强有力的合作伙伴关系，以支持项目管理的理念的革新，能够让PMO学习到最先进的市场化知识。

PMO需要与企业各大支部进行联合，共同分享市场知识，以促进彼此。PMO具备更高的市场眼光，能够从上至下分享企业的整体项目规划，分享企业的愿景，让各部门的员工鼓舞斗争，全员参与到企业的项目管理中来，提升企业的凝聚力、执行力。而企业的其他支部深入接触市场，对市场中的各种情况了如指掌，能够分享自己在市场中的见闻和感受，以员工的角度讲述对项目的看法，帮助PMO完成项目制定的自查工作，逐步完善PMO管理体系，为全体员工谋福利，为企业的未来谋动力。

● PMO与企业战略互为表里

PMO与企业战略息息相关，满足企业的发展需求，要与企业的战略运营组紧密联系。企业战略运营组需要监督PMO项目制定、项目监督的全过程，并对PMO提供指导意见，促进PMO的项目管理能力提升。战略运营组在考察PMO的业绩时，需要采用滞后指标与领先指标的概念：滞后指标=衡量目标；领先指标=预测+提升。

以滞后指标作为项目管理执行力的参考目标，每一个项目周期，PMO需要对滞后指标进行解释，企业针对长期的滞后指标需要进行项目整改，通过清理人员、改善PMO组织结构等多种方式，让滞后指标的情况减少。领先指标即PMO项目的预测指标与提升值，代表着项目为企业带来的增益。

PMO在项目执行的过程中，需要及时反馈项目制定与监督过程中存在的问题，帮助企业战略及时进行转型。例如，恒大开发恒大冰泉，最终以亏损40亿收场。恒大在制定恒大冰泉计划时，考虑的是恒大的品牌效应，却忽视了产品本身的价值。PMO及时反馈给企业战略部，让战略部门研究并减少恒大冰泉的广告投入，以避免更大的企业损失。

因此，PMO与企业战略互为表里，企业战略主要以绩效水平考察PMO的项目执行能力、过程监督能力。而PMO则以项目执行中存在的问题，反馈给企业战略组，让战略组及时调整相应的营销策略。除此之外，部分企业为了加强PMO的市场远见度，让PMO员工与多个行业的领先公司一起进行基准测试，以深入掌控市场动态。不断调整、优化现有项目管理方式。使PMO符合行业和客户要求与质量体系要求。

● 企业项目计划的制定

PMO的首要任务是制定相应的企业项目计划。企业战略属于宏观层面的内容，例如，公司总裁需要在华东地区开辟新市场，执行薄利多销、品牌宣传等企业战略。在具体的执行过程中，PMO需要按照战略制定方所想要达到的效果去规划每一个项目。在进行项目规划的时候，涉及一些基础的项目执行问题，包括项目执行方式的选择（外包与自营）、项目过程中的风险控制与协调等。

外包与自营。企业项目计划的执行方式有两种，一种是外包，另一种是自营。

外包指的是企业的PMO按照战略要求，将企业需要完成的项目发包给接包公司或组织，让接包公司或组织帮助企业实现相应的任务。外包的优势在于可以帮助企业降低项目执行的成本，让企业PMO能够将更多的资源应用到其他领域，帮助企业节约人力成本。由于企业发包方的总部一般位于北京、上海等超一线城市，这些地区的物价与消费水平比较高，人力资源也比较昂贵，企业要负担人力薪资、保险待遇，人力成本太重。因此，企业会将项目外包给二线、三线的企业，当地的物价水平比较低，人力成本比较低。外包的劣势在于信息交流不方便，项目沟通难度大，由于是异地办公，发包方与接包方的工作基本上都是在线上进行交流。因此，双方在项目沟通的过程中，可能不是很流畅，容易造成一些误解。

自营指的是企业PMO全盘负责项目的运作，使用HR进行人力招聘，提供更高的薪资待遇，为招聘的员工提供正式员工待遇。如果项目完结，正式员工可以分到其他的业务组继续参与工作。自营的优点在于沟通便利，企业与员工之间可以直接进行对话，一旦出现同事矛盾，负责人可以及时进行调解，不会让员工关系影响到项目的运营。自营的缺点在于人力成本比较昂贵，人员管理比较复杂，一旦项目结束，面临着大批员工转岗，如果企业拿不出更多的岗位，就面临着巨额的薪资赔偿。

目前，企业的外包趋势要高于自营的趋势，是PMO项目执行时首选的方式。外包响应了灵活就业的倡导，让工作人员可以随时随地进行工作，不用集中聚集在一线城市找工作，避免了舟车劳顿。在后疫情时代，居家办公与灵活就业的需求日益增加，部分企业的商品审核岗位与客服岗位纷纷采取外包与线上办公的形式，节约了企业办公成本。自营的项目执行模式更适用于核心岗位，是企业需要的核心人才。例如，华为以20000元的月薪招聘芯片制造项目的正式员工，采取的就是自营的项目执行模式，自营对员工的要求一般比较高，部分企业只招聘硕士及以上学历的应届毕业生，而外包工作对员工的要求更低一些，一般专科以上学历通过业务方的面试，就可以办理外包企业入职。

项目过程中的风险控制与协调。PMO需要审视项目的执行状况，对项目过程中的风险进行控制与协调，避免项目执行过程中出现各种事故，影响项目的良性运转。

例如，某互联网企业需要处理一大批问答数据，招募问答达人，PMO按照IT行业的一贯做法，将问答相关的业务分包给接包企业，以处理大量的问答数据，为客户提供更好的阅读体验。将价格制定为每条数据2元人民币，数据量（提问量）高达近百万条，是一个牵涉数百万的大项目。外包公司则将数据以每条1元人民币的价格分发给员工。

在项目执行的过程中会出现数据正确率下滑的情况，属于一种风险事项。由于数据量大，如果不及时纠正接包方的错误，会让问答数据的正确率急速下滑，给客户带来不良体验，影响客户对企业品牌的信赖度。为了应对项目执行中存在的危机，PMO在项目执行过程中需要制定风险应对计划，处理棘手的问题。具体到某互联网企业的案例中，PMO应当对所发生的正确率下降有预料性，可以采取项目停滞、审核更为严苛、分包价格降低等备选方案。

项目停滞指的是，互联网企业在业务审核过程中发现了正确率下滑的现状，因此进行项目整改，减少外包的发放量，督促接包企业进行人员整改，以提升问答项目的正确率；审核更为严苛即互联网企业面对正确率下降的情况，不应该降低审核标准，反而要更加严格。因为正确率下降代表接包企业在答题过程中出现了问题，需要进行项目整改，审核人员应该坚持一贯的审核原则，不能给接包企业开后门，降低本企业的质量要求；分包价格降低即发包公司降低接包公司的单价，只有接包公司的质量提升，发包公司才会改回相应的单价。

● 以顾客需求为导向

PMO项目管理的过程中应该以顾客的需求为战略导向，逐步提高服务质量，全方位服务于人民群众。PMO在项目管理时，需要先思考四个问题：项目的服务对象是谁？客户的需求是什么？项目开展过程中如何保障客户的项目满意度？如何通过项目开发市场价值？

以某企业开发高校图书馆管理计划为例。派遣项目组前往高校进行图书管理，以此扩展图书馆业务。项目的服务对象是高校学生，高校学生对图书馆的需求有三方面，一是图书馆管理人员的素质要高，二是图书馆要保障高校学生的安全问题，三是图书馆要帮助学生找到需要检索的书籍。针对这些问题，PMO在项目执行过程中要进行解决，以保障学生的项目满意度。

首先，针对图书馆管理人员的素质问题，项目组要着重关注人员的选拔。高校图书馆项目是一个收入稳定的闲职，可以创造出更多的就业岗位。

其次，保障高校学生的安全问题。图书馆在防火等设施上都比较齐备，唯一难以管理的就是闭馆问题。学校图书馆一般在晚上9点闭馆，闭馆时，高校要清散馆内的学生。由于图书馆的馆藏众多，学生的分布又比较分散，所以，项目管理组往往出现疏忽，会将学生锁在馆藏内，从而导致安全事故。

最后，在图书馆业务上要保证让学生满意。针对学生检索书籍的需求，图书馆需要对项目人员进行专业的培训，让图书管理员能够在数百万册图书中，根据书号找到相应的书柜与图书。

PMO要从上述管理中思考如何继续扩展图书馆业务，要坚持向表现良好的图书馆试点学习，并将优秀的图书管理员作为模范，引领公司员工努力向标杆学习。在做好图书馆内部的文化培养后，就可以将图书馆的管理情况作为成功案例，推广给更多的高校，以提高企业的市场占有率，体现以顾客需求为战略导向的企业项目管理。

当前，传统企业的PMO运行中存在很大缺陷，包括缺乏管理层强有力的支持、缺少创新与市场规划、缺乏以顾客为主导的战略规划等。因此，PMO应该帮助企业实现战略落地。通过全员参与企业项目管理、PMO与企业战略互为表里、制定合理的项目计划、以顾客需求为战略导向的企业项目管理等方式，提升PMO的战略水平，增强企业的竞争能力。( 来源：《经理人》 作者：钟振彪 作者单位系一汽-大众汽车有限公司)