PMO在互联网企业中的作用

        随着近年来互联网产业的飞速发展，人们的生活“网络化”日益明显，上到八十岁的耄耋老人，下到牙牙学语的幼儿，基本都与网络深度绑定，而提供技术和内容的互联网企业也已经成为社会生活的重要组成部分。在漫长的人类历史中，互联网企业虽然出现得很晚，但发展速度却比以往任何一种产业都快，可以说已经深入到地球的每一个角落，而目前的规模也是没有任何一种产业可以比拟的。互联网的浪潮已经以迅雷不及掩耳之势席卷了全人类，“互联网+”领域的竞争，也从“蓝海”向“红海”在过度，本质上来讲，互联网企业也还是企业，从管理的角度来看，互联网企业要发展得好，能够在后互联网时代生存和发展，取得资本市场认可的高绩效，仍然像传统企业一样需要通过管理提升运营效率，就像彼得·德鲁克说的那样：“只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变得贪图安逸，自满而懒散”。

        PMO作为项目领域的治理者，要在互联网企业这种新业态中生存和发展，也必须在原有理论框架和方法论的基础上，根据互联网企业的运营方式和项目的特点，不断进行突破和创新，改进原有的组织方式、管理方法。

互联网企业项目特点

        互联网企业有广义和狭义之分，目前大家所认知的互联网企业，一般是指广义的互联网企业。按照百度百科的定义，是指以计算机网络技术为基础，利用网络平台提供服务并因此获得收入的企业。广义的互联网企业可以分为：基础层互联网企业、服务层互联网企业、终端层互联网企业。

        互联网企业是在平台上开展业务的企业，面对的是全体网民。任何产品或者服务，只要发布到网上，全世界的网民都能够获取到，而在网络环境下，提供产品或服务的团队，产业链中的各个环节，也有可能是分布在全世界的。所以，互联网企业首先具有全球化布局的优势和便利性。

        从市场层面看，互联网市场竞争激烈。从企业的角度看，在互联网上开展营销的门槛很低，通过各种平台、文字或者音视频媒体都能很轻松而且低成本地把自己的产品和服务发布出去；从用户的角度，互联网平台日夜不停地给他们推送大量的信息，用户自身也会有意识地进行比较，也会被各种新产品、新变化所吸引，而几十亿用户自身的新想法、新喜好也会通过互联网体现出来。互联网企业需要在这种无比内卷的市场竞争环境下，从数以亿计的用户的想法中获得真正的爆款，以最快的速度推出产品和服务，才能生存和发展。

        从企业运营的层面看，为了在竞争中脱颖而出，企业需要不断创新产品和服务模式，探索新的商业模式的项目。用户需求的多变，促使技术更新换代快，互联网行业依赖于不断演进的技术，如云计算、大数据、人工智能等，只有通过技术的变革，才能满足用户的胃口。互联网企业有着自身的研发和运营的特点，一个项目往往涉及多个部门，如产品、开发、设计、测试、运营等，需要高效的跨部门沟通和协作，这就让企业内部产生了大量的、复杂的跨部门协作。对人才流动的管理上挑战也比较大，行业内人才竞争激烈，人员流动较为常见，企业需要在人才流动频繁的环境下，保证关键技术和经验能够延续，确保项目不因人员变动而受到重大影响。面对互联网上海量的数据，靠人工要做出正确的判断和决策已无可能，互联网企业必然要多方收集数据，高度依赖数据分析来做出决策。由于互联网行业的快速变化和不确定性，风险管理变得尤为重要，除了企业管理、项目管理中存在的风险外，安全与合规要求更为复杂，涉及用户数据保护、网络安全等方面的法律法规日益严格，企业要确保符合相关法规，避免法律风险。

PMO 在互联网企业中面对的挑战

        在传统的项目管理过程中，PMO主要关注对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、工具、方法论和技术共享，在进度、成本、质量、风险和其他方面改进项目管理。但在互联网企业中，其面对的业务形态、开发模式、管理形式都与传统软件开发企业有很大的不同，除了原有的项目治理工作必须做好外，PMO还须顺势而变，积极应对各种新挑战。

        首先，要促进创新。互联网行业中，不创新就会被淘汰，PMO不能死抱着在传统行业中的经验不放，要鼓励和支持项目团队进行创新尝试，自身也要对管理方式进行创新，探索各种新方法新思维。例如，引入和推广包括敏捷模型等各种管理方法，并使之与本企业的业务和管理模式相结合，落地成能提高开发效率的可行性的方法论。

        其次，要有全球化的思维，以全球化的布局开展工作。互联网的业态环境上已经打破地域、国家的限制，不管是客户或者是项目团队，都可能分布在不同的地域，PMO 要协调跨地域的项目合作，处理文化和时区差异带来的挑战。

        第三，要适应互联网行业的快速变化，PMO 能够帮助项目团队快速调整项目方向和策略，以适应市场的动态需求。在市场出现新动向，比如我方产品正在研发过程中而竞品推出新的产品功能时，或者用户的喜好和需求出现新的动向，PMO 要协调相关项目团队迅速做出响应，对产品需求变更后的范围、进度、成本、质量等变更做出评估，调整产品开发计划。

        第四，要打破部门壁垒，促进技术、产品、运营等部门之间的高效沟通与合作，变关注交付为核心的项目管理为关注商业价值为核心的产品生命周期。要从产品的概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的角度，来沟通和协调各个部门，统一各个部门的利益诉求，建立长期稳定的团队，而不是传统的开发后即移交产品的团队。长期团队比短期团队还能更好地增强市场意识、客户洞察力和客户同理心。这有助于维持以客户为中心和客户忠诚度，并建立竞争优势。促进使用项目组合、项目集管理，通过项目组合管理让项目目标始终与企业战略目标对齐，而通过项目集管理让多个项目的集中管理达到的收益大于各个项目各自开展所获得的收益。通过综合评估多个项目的价值和风险，在众多的产品优化项目中，选择对用户增长和留存影响最大的项目优先投入资源，确保企业的资源投入在最有潜力和战略意义的项目上。

        第五，要重视项目或产品的风险管控。互联网产品发布与运营的环境与传统软件完全不同，基本要面向全网用户，除了要应对软件产品开发过程中的各种传统风险，要需要面对更为恶劣的网路安全环境，以及各国不同的保护用户数据和隐私等方面的法律法规。PMO在进行风险管控时，要加强与法律专家合作，共同进行分析评估和应对，避免法律层面给企业带来的风险。

        总之，虽然PMO在互联网企业中会遇到各种新挑战，但只要积极应对，PMO 在互联网企业中对于提高项目成功率、推动企业创新发展以及提升市场竞争力仍然具有不可忽视的作用。

PMO有效地开展项目绩效域和价值管理

        随着项目管理的的不断发展，特别是互联网行业的爆发式的发展，给项目管理方法论的发展带来了巨大的影响。PMI的第七版《PMBOK指南》和《项目管理标准》也从坚持了二十多年的五大过程组+十个知识领域的结构，调整为以八个项目绩效域+裁剪+模型、方法和工件构成的《PMBOK指南》，价值交付系统+十二个项目管理原则组成的《项目管理标准》。第七版的体系虽然不如老体系那样是框架性的，逻辑性的，它强调更贴近项目管理的实操，想更多地与实际工作的需要贴近，感觉吸收了《PRINCE2》体系的某些特点。这种转变不能不说是互联网行业为代表的新业态的出现，让PMI感觉到了不改变就会被淘汰的危机。

        在互联网企业中，PMO开展项目治理工作需要与企业的运营特点、价值创造相结合，与传统软件开发项目治理区别在主要体现在以下几个方面。

        对于项目目标的管理方面。传统的软件开发项目目标在于产品的交付，往往系统上线验收就履行完合同，而互联网企业多以产品运营为常规业务形态，PMO就要在项目治理中，引导各项目管理要以实现产品的商业价值为芳香，这就决定了在项目的范围、进度、成本与质量的四个核心目标上，质量的要求特别突出。软件质量模型包含六个质量属性。功能性属性与需求范围密切相关，是多变的；可用性、效率与用户在日常使用中的感受相关，很大程度上影响了用户对产品的黏度；可靠性和可维护性对产品进入运营阶段后的成本起着决定性的作用；可移植性则影响产品所依赖的软硬件环境升级换代中所产生的工作量。从软件开发的环节来看，对这些质量属性起重大影响作用的是需求和设计环节。需求环节决定了产品的质量属性应该是什么样的，设计环节决定了这些质量属性该如何实现，编码和自测环节只是按照需求和设计的要求进行实现，并不需要太多的决策，测试环节则是对编码成果进行验证。为了实现这样的项目目标，就必须在产品经理和设计人员的选择上提高要求，以保证需求和系统设计环节的产出物的质量。同时也要重视产品研发过程中，积极协调技术、产品、运营各个部门共同参与，从各自工作的角度提出要求，以保证产品能够达到企业预定的商业价值。

        在项目管理过程中，项目生命周的选择是一个核心内容。项目生命周期的选择，确定了开发节奏和开发方法，确定了项目进度、成本、人力资源方面管理的不同模式。近年来，敏捷管理风行全世界，它能够适应快速变化的市场环境，提高项目效率和质量，增强客户满意度，促进团队创新和发展，在当今竞争激烈的商业环境中，敏捷管理已成为许多组织提高竞争力的重要手段，敏捷管理也被PMI吸收进《PMBOK》。当然，每一种项目生命周期模型都有各自的适用环境和优缺点，比如：敏捷模型适用于小型或中型开发团队，客户的需求模糊或多变，此模型优点是进入开发快、迭代周期短、客户满意度高，缺点是对人的要求高、忽略了文档的重要性；增量模型适用与产品升级，对原有领域熟悉且有原型，优点是每次增量交付获得经验有利后续改进，缺点是系统设计要求高，易失去软件的整体性；最为传统的瀑布模型适用于需求明确、行业基础厚实、开发团队比较弱的情况，优点是提供了按阶段划分的检查点，整批一次性交付有利于干系人，缺点是阶段之间缺少反馈，只有在后期才能看到结果等。各个企业都有各自的规模和特点，运营的形态也各不相同，这就要求PMO在对项目管理过程中进行项目生命周期选择时，要确保项目组是根据产品特点、需求规模、运营要求、工期、成本、开发团队的情况等，挑选合适的项目生命周期，而不是项目管理必言敏捷。从各大厂的项目管理情况来看，都是根据自身需求，使用各自的项目管理方法论和项目生命周期模型。

        在矩阵式管理模式下，PMO也涉及跨部门合作与协调的问题，但传统软件开发的目标是为了交付，而互联网企业更多的时候是为了运营，目的决定了合作与协调方式的不同。PMO应该对跨部门协作提出什么样的要求？首先，要确保所有参与部门对项目的目标和期望有共同的理解，并根据完成项目任务所需的专业技能和经验挑选合适人员组成项目团队。其次，明确团队成员的角色和职责，避免职责重叠或空白。第三，当不同部门的利益出现冲突时，要及时进行协调，寻找各方都能接受的解决方案。例如，技术部门为了保证系统稳定性可能希望延长开发时间，而市场部门为了抢占市场时机希望尽快上线，这时就需要综合考虑双方需求，通过调整项目计划或增加资源投入等方式来平衡。在项目完成后，通过用户反馈、数据分析等方式对项目成果进行评估，包括是否达到项目目标、各部门需求是否得到满足等。不论是项目管理过程，还是各部门参与过程，PMO应始终要求项目管理聚焦于价值，要从实现产品商业价值的角度开展工作，以便在干系人绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域达成预期成果。

        在项目团队的管理方面，与传统项目开发完成后就解散团队不同，互联网企业的项目需要建立稳定的团队，开发团队可以在开发项目结束后转变成运维团队、产品后续升级团队，PMO应积极倡导在团队绩效域中，产生共享责任、高绩效团队和展现领导力等人际关系技能的成果，利用开发团队与指定的产品负责人或该团队中可反映客户观点的人一起维持和发展产品，可以降低知识转移的成本，减轻由于失去隐性知识而导致未来的产品增强被延迟的风险。就如《PMBOK》中所论述的：长期团队比短期团队还能更好地增强市场意识、客户洞察力和客户同理心。这有助于维持以客户为中心和客户忠诚度，并建立竞争优势。当人们知道他们将负责维护和增强某一产品时，他们不太可能走捷径来准备产品发布。因此，长期服务的团队比开发后即移交产品的团队，更能提升产品的质量、可维护性和可扩展性。这些因素反过来又有助于创造价值并持续价值交付。项目管理方式上，PMO也要引入利用项目集管理结构来管理长期运营的举措，项目集可很好地适应市场变化并聚焦于客户收益。项目集随着组件成果分别实现，可能需要自适应地优化交付收益的策略。对许多管理产品交付的组织而言，接受这种对前期不确定性、适应需要、聚焦于收益和更长的时间框架，可能使项目集比项目更适合。

        互联网企业与传统企业不同的运营模式，给项目管理提出了新的管理要求，而PMO在这些领域如何进行创新，以适应新的项目管理模式的要求，适应不同运营模式下项目管理的效率和准确性，确保项目能够按时、按质、按量完成，实现企业商业利益的最大化。

互联网企业项目管理经典案例

        互联网企业特别是大厂，因规模大必须依赖流程、规则和IT系统等来进行管理，保证企业能够按照既定的方向前行。但每个企业都有自己的文化、生存环境和运作方式，在项目管理方面也是各有特点。

在国际巨头方面：

• Google：Google 的项目管理方法非常独特，他们采用了一种名为“OKR”（目标与关键结果）的方法。这种方法强调设定明确的目标和关键结果，以便团队成员清楚地了解他们的工作目标和期望的成果。通过这种方法，Google 成功地管理了众多项目，如搜索引擎、Gmail、Google Maps 等。
• Facebook：Facebook 的项目管理团队采用了敏捷开发方法，以快速迭代和持续改进为核心。他们使用 Scrum 框架来组织团队，确保项目的高效执行。通过这种方法，Facebook 成功地推出了许多新功能和产品，如 News Feed、Messenger 等。
• Amazon：Amazon 的项目管理团队采用了一种名为“Two-Pizza Team”的方法。这种方法的核心思想是，将团队划分为较小的、能够用两个披萨养活的团队，以便更快地做出决策并保持灵活性。通过这种方法，Amazon 成功地推出了 AWS、Kindle 等产品。
• Netflix：Netflix 的项目管理团队采用了一种名为“Situation-Task-Action-Result”（STAR）的方法。这种方法强调在项目开始时明确定义情境、任务、行动和预期结果，以便团队成员清楚地了解他们的工作目标和期望的成果。通过这种方法，Netflix 成功地推出了流媒体服务和原创内容。
• Airbnb：Airbnb 的项目管理团队采用了一种名为“Design Thinking”的方法。这种方法强调从用户的角度出发，通过同理心、定义问题、提出解决方案、原型制作和测试来解决问题。通过这种方法，Airbnb 成功地扩大了其市场份额，成为全球最大的民宿短租平台。
• Spotify：Spotify 的项目管理团队采用了一种名为“Squad”的方法。这种方法将团队划分为较小的、具有明确目标和自主权的团队，以便更快地做出决策并保持灵活性。通过这种方法，Spotify 成功地推出了音乐流媒体服务，并在全球范围内取得了巨大成功。
• Atlassian：Atlassian 的项目管理团队采用了一种名为“Federated Agile”的方法。这种方法强调在跨职能团队之间建立协作和沟通，以便更好地管理复杂的项目。通过这种方法，Atlassian 成功地推出了 Jira、Confluence 等产品，成为全球领先的企业级软件公司。

在国内大厂方面：

• 字节跳动的抖音项目：采用敏捷开发，用快速迭代的方式，根据用户反馈和市场变化不断优化产品功能和体验；强大的数据分析支持：通过对用户行为数据的深入分析，精准推送内容，提高用户粘性；高效的团队协作：跨部门团队包括技术、产品、运营、设计等紧密合作，确保项目顺利推进。
• 腾讯的微信项目：清晰的产品定位和战略规划，始终围绕用户需求，不断拓展功能，如微信支付、小程序等；严格的质量把控，在每一次版本更新中，都确保产品的稳定性和安全性；良好的用户反馈机制：重视用户意见，及时解决问题，提升用户满意度。
• 阿里巴巴的淘宝项目：大规模的项目团队管理，协调众多的开发人员、运营人员、商家等，确保平台的正常运营和不断创新；创新的营销活动策划，如“双 11”购物节，通过精心的项目规划和执行，创造了惊人的销售业绩；完善的供应链管理系统，保障商品的供应、物流配送等环节的高效运作。
• 美团的外卖项目：高效的配送系统优化，通过算法和数据分析，不断提高配送效率；精准的市场推广，针对不同地区和用户群体制定个性化的推广策略；快速的业务拓展，从餐饮外卖扩展到生鲜、药品等多种品类。

        这些成功的案例都展示了互联网企业在项目管理方面的创新和卓越实践，为行业树立了榜样，但需要再次强调的是：每一家企业都有各自的生存环境和运营需要，全盘照抄不可能获得成功，PMO只有认真思考企业的实际情况，设计出有本企业特色的项目治理方法和最佳实践，才能为企业在极卷的市场竞争中求得生存和发展，发挥自己应有的作用。