中层管理技能

 

       首先，需要进行管理者的角色转型和再造。在组织中扮演不同的角色，所处的位置不同，看问题的角度也不同。要充分认识到员工的重要性，在现代的管理理念下，股东、员工、客户三者相比较，员工最为重要，因为要靠员工去满足客户的需要，客户的需求得到良好的满足企业就可以得到好的回报，企业的回报高，股东的利益才可以得到满足。尤其是对于软件企业员工就更显得重要。

       在德勤公司针对中国企业的ＣＥＯ进行的一项调查中，被调查者普遍认为他们目前面临的战略问题排在最前面的是来源于三个方面的巨大挑战：公司治理、品牌建立与知识产权保护。其中我们依然可以轻易地发现，人的因素实际上是决定企业应对这三方面的关键点。而被调查的中国企业ＣＥＯ们也已经隐约地意识到了这些问题，在他们返回的问卷上有这样一些语句：“一切从人才资本开始”，“我们现在看到这样一种市场认识：人是最有价值的资产，不仅仅是劳动者，而是至关重要的知识资本”，“中国公司要认识和实施有效的业务策略，就必须采取有效的系统策略，招聘和保留具有必要技能和专业技术的合格人员，这是基本要求”。

       企业在对投资获得回报的过程中有三个不同的阶段：员工水平、运作水平和客户服务水平。在最底下的员工水平部分，很显然，如果企业能够使员工对自己的工作感到满意同时能够留住这些员工，那么在第二个层面，企业运作水平上也能做得不错，这也就意味着企业在日常工作中有很好的生产率，员工的工作效率很高。而在运作水平上的成功会很直接地反映在第三个层面，即客户服务水平上的成功，也就是说，前两个层面做得好，就可以生产出好的产品，提供好的服务，从而留住老顾客，而留住这些老顾客才能保证企业业务的最终成功。

       在发现了人的重要性之后，需要做的就是在员工绩效与公司业绩中间建立真正有效的连接，而 绩效管理恰恰就是管理提升的核心。说到绩效管理首先要解释“绩效管理”这四个字——绩：业绩、结果、产出，效：方向、效率，管：管事情，理：理人才。从这些分解的解释可以窥见，绩效管理需要围绕公司核心工作展开；绩效管理不仅仅是一个奖金分配的手段；要通过绩效管理让员工自发的工作并保证一群人向着一个方向努力；需要在公司内形成一个无衰减的压力传递系统；绩效管理还要体现出关注员工个人发展。

       当今的绩效管理与传统的考核是有区别的，之所以会有混淆是因为“为什么需要绩效管理？”这个问题的答案是“人们不会做你希望的，只会做你考核的。”，于是很多人的理解就从考核出发了。其实真正的情况是不同的：

1、绩效管理的出发点是三维的，即过去、现在和将来。

2、绩效管理的目的是员工激励（肯定自我）、绩效改进、能力发展。

3、绩效管理应当及时（短周期）并注重量化。

4、绩效管理的主导者是公司高层、人力资源部、中基层经理、员工。

5、在绩效管理中上下要结成绩效伙伴关系。

6、绩效管理具有连续性，要强调绩效循环，每次绩效评估是下一轮绩效评估的开始。

7、要充分认识的绩效评估的含义第一是诊断，第二才是评分。

8、绩效管理应当对事不对人，评价行为或结果与事先设定的绩效标准之间的差距。

9、绩效管理的沟通方式强调事先、事中、事后的沟通。

对于一个组织，提升绩效的过程就像登山的过程，要从基础一个阶段一个阶段的向上攀登。从一个经理人的角度来看这个从底到高的层次提升是：工作定位、员工的贡献、员工的归属、共同成长；从员工的视角看，则依次是：我的工作定位（我能得到什么？）、我的奉献（我能给予什么？）、我的归属（我是否适应环境）、共同成长。

如何来确定当前员工处于什么状态，经理人达到何种层次呢？这里引出了著名的Q12，Q12既是关键业绩指标的因素也是团队建设的基本方法。根据对Q12的依次回答情况可以作出判定，同时也是对日常工作的一种指导。

序号	评测问题	问题关注的焦点
1	我知道对我的工作要求吗？	帮助你了解岗位职责和任职资格。
2	我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？	帮助你了解工作对象和岗位。
3	在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情吗？	帮助你了解是否胜任现职。
4	在过去的七天里，我因工作出色而受到过表扬吗？	帮助你了解别人是否看重你的个人业绩。
5	我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？	帮助你了解别人是否看重你的个人价值。
6	工作单位有人鼓励我的发展吗？	是否打算对你的发展进行投资。
7	在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？	帮助你了解自己是否融入团队。
8	公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？	帮助你了解自己是否认同公司价值观。
9	我的同事们致力于高质量的工作吗？	帮助你正确的判断他人的价值。
10	我在工作单位有一个最要好的朋友吗？	帮助你判断自己的人际关系。
11	在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？	帮助你了解公司对你绩效考核的结果。
12	过去一年里面，我在工作中有机会学习和成长吗？	帮助你了解自身潜力是如何被开发出来。

 

       接下来的一部分培训是关于 团队成员发展的四个阶段与领导风格。这个部分我触动最深刻的是“很公平的不公平对待每个员工”。为什么这么讲呢？主要是由于不同员工在不同时期不同情况下的工作能力和意愿是不同的，经理人应该正确识别出员工所处的不同状态，“因材施教”的对待，也就是很公平的不公平对待他们，管理者的工作侧重点和领导风格就有所不同。概况的讲如下表：

阶段	员工发展层次	对应的领导类型	要点
1	低能力、高意愿	指挥型	组织、监督和控制
2	些许能力、低意愿	教练型	指挥、支持
3	高能力、变动的意愿	支持型	赞扬、倾听、辅助
4	高能力、高意愿	授权型	授权、保留

比如说对于一个刚刚毕业进入公司的新员工，往往采取指挥型的领导风格，因为此时的员工往往有比较高的工作热情，但是由于刚刚毕业，工作经验几乎为零。此时的指挥型领导行为意味着：

1、指挥是一种单向的沟通。

2、领导者将内容、时间、地点和方法明确的告诉下属，并且严格的监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。

再如：对于刚刚大幅加薪的老员工，去执行一项自己本就很熟悉的任务，此时往往就采取授权型的领导风格，这意味着：将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立的实现目标。

 

       通过对四个阶段和不同领导风格的分析，我们可以看出最理想的情况是进行 授权，操作起来最有难度的也是 授权。而现代管理理念中强调的还是 授权。

       “授权”在韦氏字典中的定义是：委托别人去做事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力。

       对于企业来讲，“不授权的老板永远经营的是一人的公司，授权的老板经营的是亿人的公司”。之所以讲究授权就是因为一个企业总是靠个人的力量去支持是十分危险的，就像一个球队只靠个别球星一样。要想取得成功必须充分调动企业的所有力量。

对于管理者的核心能力的解释也良好的诠释了为什么要授权，这个核心能力包括为别人创造机会的能力和被信任的能力，因为优秀的管理者就是动员他人实现自己的想法的人。如果不进行授权，就变成了自己实现自己的想法，那么管理也就失去了意义。

当然，授权也要讲究技巧。需要区分授权的对象，要授权给高能力和高意愿的人。任务本身也有可以授权和不能授权之分。随着职位的不同，高级主管可授权的任务比例最高，然后是中级主管，基层主管可授权的任务最少。总的说来，授权讲究如下原则：

1、有目的的授权。

2、因事设人，视能授权。

3、权责想的授权

4、逐级授权

5、在信任前提下的授权

6、授权中有效控制

7、及时奖励

同时也有很多其他影响授权的权变因素

1、不是所有的工作都可以授权

2、决策的代价

3、时间的限制

4、主管的领导风格

5、下属的特征

6、团队的状态

7、企业的特征

一般情况下，授权分为明确授权的目标和任务、选择恰当的人员、到位的沟通以及授权后的跟踪四个步骤。虽说授权是将权力下放，不进行干预，但是授权当中仍然需要控制的技巧，不能使情况失控，要对命令进行跟踪，进行有效的反馈，在必要的情况下甚至要撤回授权。

       要做好授权对组织是一个挑战，因为这要求相关管理知识的普及，需要创建高执行力的企业文化，要使各级主管的心态和观念进行转变，要对企业的业务流程进行梳理，还要进行工作分析和岗位设计。因此，要达到授权既是企业能力的提升，同时也标志着组织管理具备的良好基础。

 

       无论是绩效管理、针对性的树立领导风格、还是进行授权，贯穿始终的是 沟通，如何良好的进行沟通是提升领导力的重要因素。要做好沟通首先要理解沟通的模型，要了解沟通的障碍，学会倾听、提问和复述。

       其实对于沟通的传统理解是存在误区的，沟通传达信息的时候并不是文字在传递主要部分。加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学教授米拉比安1967年就提出了7-38-55公式：即7%的信息是由文字传达的，38%的信息由发音及语气传达，55%的信息通过肢体语言和视觉信息等传达。因此在进行有效沟通的时候应当充分使用语气、视觉信息、肢体语言。

       但是研究发现即使是非常充分的使用各种方式表达，信息在沟通的过程中仍然出现了大量的衰减。这需要从分析沟通模型入手。                          

    从模型中可以看出，沟通主要受到噪音和编码解码的影响。噪音是多方面的，比如说话的环境比较吵，沟通过程中受到环境或外界的压力无法尽其言等都会形成噪音干扰正常的沟通。由于沟通双方的知识背景、才干、技能、态度、所处的社会文化环境差异等条件的制约，使得双方的编码解码受到影响。例如一个软件工程师跟一个画家解释加密算法时便会遇到编码解码的不对称，尤其是当工程师大量使用专业术语的时候，双方更难沟通。因此，就算能够把信息完全的表达出来，接收者也不见得可以理解和记住，何况很多情况下信息并不能够被充分表达。

       正是由于沟通存在这这样的特点，使得企业里面存在者沟通漏斗，即你想表达100％，但你表达出了80％，别人听到60％，别人理解40％，别人记住20％，别人执行0％ ；同样，在上下级之间就存在着这种沟通漏斗，这也就是为什么现在的企业越来越强调扁平化管理，提高沟通的效率。

       要做到良好的沟通还需要加强倾听的能力，通过倾听，听事实，进而听到情感，最终才能够给予正确的回应。另外，还要做好提问和复述，通过提问和复述不断明确信息是沟通双方编码解码平衡，进而达到沟通的目的。