对知识工作者的有效激励

文/严正

知识工作者及其特点

 

彼得·德鲁克在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“20世纪，制造业中体力劳动者的生产力提高了50倍；这是管理做出的最重要的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。21世纪对管理最重要的贡献将是提高知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产是知识工作者及其生产力。

 

在彼得·德鲁克的概念里，知识工作者，一方面能充分利用现代科学知识提高工作的效率；另一方面又具备较强的学习知识和创新知识的能力。在他看来，知识工作者主要具有以下几个方面的特点：

1、自主性

2、独立性

3、自我价值感

4、目标导向明确

5、对成就的渴望感更强烈

 

怎样提高知识工作者的生产力？怎样有效激励知识工作者？是企业在21世纪面对的最大挑战，本文将根据德鲁克的管理思想，并结合中国企业的最佳实践，阐述如下，与各位共享。

 

一、 共启愿景

 

“愿景”一词的英语Vision，是指关于未来的美好景象。这个美好景象给人动力去做一件事情。共启愿景是指根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗。

 

当一个人在疲惫的旅途中，匆匆奔波于茫茫寒夜，可能前不见村，后不着店，但是，如果忽然见到远方有一盏灯光闪烁，他可能就立刻会产生一种安全感、归依感，甚至有了一种即将要到家的喜悦。远方的灯并不能照亮夜行者孤独眼前的路，但这盏灯却牵引着夜行人继续向前，愿景正是这样的一盏灯。

 

德鲁克论到对知识工作者的激励时，这样说道：最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们需要看到结果。

 

马云：我们要做一家中国人创办的世界上最伟大的公司

经历着从一个公司向五个公司分拆转型的阿里巴巴，是什么令其保持稳健发展？

“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”在阿里巴巴2007年的年会上，对外界一直好奇的是什么支撑阿里巴巴不断的发展壮大问题作了阐述。马云表示，企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。

 

第一次创业创建中国黄页时，马云提出的口号是：打造真正的雅虎。第二次创业创建阿里巴巴时，马云提出的口号是:要做一家中国人创办的全世界最好的公司。做一个世界10大网站之一，做一个102年的企业！两个口号都很狂，也都很激动人心。一开始就高扬理想主义的大旗是两次创业的共同特征。是精神会餐吗？是精神鸦片吗？是也不是。因为马云用来激励团队的不仅是财富，还有理想、还有事业：做一个中国人办的全世界最好的公司！

 

马云在北京的二次创业似乎是成功的。新公司和新网站势头不错，工资很高，团队很团结，大家很开心。云团队的北京二次创业，业绩是很明显的：国富通和中国商品交易市场网站，都是当年创建当年盈利，而且纯利高达287万元。但马云不开心。马云也没有成功的感觉。1998年年底，马云突然向大家宣布：我要回杭州了！

 

决定之后，马云把他从杭州带过来的团队召在一起，对他们说打算回杭州了。对于他的员工，马去表示他们可以留在部里，在北京的收入也非常不错；他们在互联网混了这么多年，在北京可以到雅虎、新浪，工资会很高，每月几万块的工资都有。但是马云表示：“你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里，做什么还不清楚，我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择，我给你们三天时间考虑。”

 

马云的决定又一次在团队里引起轩然大波。大家讨论时，很多人不能理解马云的决定，也有人坚决反对这个决定。不管多么反对，多么不理解，但到做抉择时，大家没有任何犹豫，也无需三天时间考虑，五分钟后抉择就出来了：全部跟马云回杭州！大家都是奔着马云来的，都是奔着团队来的，都是奔着事业和梦想来的。金钱诱惑不了他们，利益也拆不散他们！

 

马云为梦想所驱动，并愿意通过自身的努力来实现它。他身先士卒，以身作则，成为大多数人的榜样。他借助良好的沟通能力，把自己的理解和认同通过多种形式传递给组织中的其他人，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗。

 

阿里巴巴通过对组织使命的定义、员工价值观的管理，更新知识工作者的认识。通过了解了自己的理念，了解了组织共同的理念，他们就了解别人对他们的期望，就能应付更大的压力，也能更深刻的理解和认同所在组织的文化及目标，并能更好地处理工作和生活中的问题，无论情形如何，表现更为积极。

 

二、 认可贡献，促进员工基于任务进行自我管理

 

德鲁克认为自我管理是人事上的革命，它要求企业每个人都从首席执行官的角度思考和做事情。

 

德鲁克说，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力与热情取决于他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。

 

在促进知识工作者自我管理时，我们应该首先问知识工作者自己：你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？

 

知识工作者自己几乎无一例外地认真思考过这些问题，而且可以回答这些问题。尽管如此，我们通常仍需要花时间努力地重新组织他们的工作，这样他们才可以实际上做出他本应该做的贡献。

 

润物控股——高绩效的任务管理

 

润物控股有限公司是一家多元化的集团公司，业务纵跨多个行业与领域：投资管理；企业形象策划；技术开发、技术转让、技术服务；经济信息咨询服务；销售机械设备、通讯器材、金属材料、建筑材料、计算机及配件等。作为一家多元化集团公司，公司总部大多数员工都为知识工作者，公司坚持基于任务的“目标管理、自我控制与绩效评估”的管理实践。在为员工进行任务管理时，润物控股为管理者确立了以下绩效目标的清单：

Ø  把个人目标与组织、单位、部门和企业目标相连；

Ø  设计特定的、可测的、有挑战性的且符合实际的目标；

Ø  设置可控数目的目标，讨论每个目标的重要性和优先顺序；

Ø  讨论为实现绩效目标个体所需的能力；

Ø  要求个人提出复杂绩效目标的行动计划；

Ø  设置考察目标进展情况的检验点；

Ø  事先对完成目标的标准达成共识；

Ø  运用阶段进步检查过程：对目标、行动计划、进展情况讨论做出记录；

Ø  设置能提高未来绩效的目标；

Ø  设置目标时考虑到发展的需要；

Ø  赢得员工对每一个绩效目标和能力的理解和接受。

 

通过对绩效目标的设置与讨论，润物控股让员工更加明晰“该做什么，不该做什么”，员工就可做实际地做出本应做出的贡献。

 

润物控股公司通过对知识工作者的“目标—自我管理—贡献”方式的任务管理，通过“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”，让目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织角色，从而取得成功。

 

一旦明确了知识工作者的任务，知识工作者就应该对自己应做的贡献负有责任，在质量、数量、时间和成本方面，由知识工作者决定他们应承担什么责任。这样，知识工作者就需要有更多的自主权，为了更好的承担责任，也从而使他们得着更为内在的驱动力。

 

德鲁克提出，对知识工作者来说，专注于贡献特别重要。只要做好这点，就能让知识工作者有所贡献。

 

润物控股对员工的工作产出——成绩和贡献也作了详细的描述：

Ø  运用同样的资源（例如，预算、人力或设备）得到比以前更好的结果；

Ø  改善了操作方法或使事情变得比以前更容易完成；

Ø  运用较少或没有多用时间、精力、资金或人力就解决了问题；

Ø  带来一些新的或不同的东西。

 

员工为了深入分析自己的成绩，可以通过问自己问题。我是不是：

Ø  看到了问题、机会、挑战，我积极地、创造性地解决了他们？

Ø  发展了某些事情？

Ø  创造或设计了一个新的程序、步骤、计划、服务或产品？

Ø  发现对新程序、步骤、计划、服务或产品的需求？

Ø  做出了直接的技术贡献？

Ø  创建或实现了管理或程序上改进？

Ø  积极参与与组织变化（管理、薪水、新项目等）有关的主要决策？

Ø  执行或参与销售、利润取得或成本节约的建议？

 

成绩和贡献从某种意义上讲，是依据员工自己的标准（或他人的标准），你知道自己做得很好，它能带给你满足感。当然这需要员工，以高标准来要求自己，并予以有效地自我管理。

 

德鲁克认为激发工作动机，挑战不可能的任务，突破及超越自我，展现自我价值是对知识工作者卓有成效的激励。

 

知识工作者具有强烈的成就动机，与一般员工相比，知识工作者往往倾向于较高层次需求，如自我实现和成就性需求等。他们热衷于具有挑战性的工作，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善)；目标的衡量(结果导向)；他人的表现(竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物(创新)。知识工作者总是尽力追求完美的结果，进而把攻克难关看做一种乐趣，体现自我价值的方式，希望在工作中不断地提高和发展自己，满足自我实现的需要。

 

知识工作者的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量的完成工作，完成的工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需求相关联的因素。这个需求可以通过实现技术理想、成就事业，得到同行肯定，拥有声誉等来表现。组织可以通过追求变化、成长、发展、革新的道路来让知识工作者猎寻机会：

Ø  让员工把每次工作视为一次历险；  

Ø  为他人寻找和创造富有意义的挑战；

Ø  给每一个人的工作添加乐趣；

Ø  质疑现状；

Ø  为猎寻机会创造信息开放的通衢大道；  

Ø  让每一个人都去搜求想法。

 

在这里，我们清晰看到，借着“任务——贡献——激发动机（成就导向）——挑战自我——实现自我”的管理路径，员工就能发现优势、激发潜能，不断贡献、不断成长；他们实现自我的价值，也创造组织、客户以致社会的价值，并使企业经营充满情趣。

 

三、    构建学习型组织，与员工一同成长

 

我们所处的时代，是快速变化与高速发展的时代，组织成员必须学习，才能成功的管理变化，员工不学习，就会被变化的时代淘汰。德鲁克认为，持续学习目的在于解决企业两大难题：员工对创新的抵制和员工有落伍的风险。不持续学习，员工的知识和技能必然老化，责任心更是无从谈起。构建学习型组织，才能让员工保持活力。德鲁克也是最早提出现代教育是“终身学习”的人之一。1990年德鲁克提出了“学习型社会”的概念。在他一生30余部著作中，多次提到了学习型组织的理念：

 

德鲁克认为，在信息时代，每家企业都要成为一个学习型组织。同样重要的是，它也要成为一个传授知识的组织。每个雇员以及每个工作团队都要进行持续性的学习和培训。（«管理未来»（1991））

 

沿海集团：打造卓越平台  与员工一起成长

 

沿海集团致力于成为中国健康住宅的领跑者，为中国家庭提供符合未来健康理念的住宅。行业的快速发展与健康住宅创新的产品理念，都需要具有发展潜力的员工并且能够不断提升自我。沿海集团吴欣总裁认为，帮助员工成功，为员工提供良好的成长平台，提升员工价值，才能创造双赢成长。

 

三鹰齐飞，为员工量身打造成长舞台

 

2003年，沿海步入了快速发展阶段，并迅速完成了全国战略布局的调整。但业务的快速发展也使管理和专业人才短缺的问题凸显出来。为了尽快满足企业发展对关键人才的渴求，培养具有沿海基因的人才，沿海自2003年开始建立“三鹰”人才培养体系，并通过不断地改进、完善，形成具有沿海特色的阶梯式人才培养体系。

 

雏鹰启航。沿海将每年校园招聘的应届大学毕业生称为“雏鹰”，并在其到岗后实施系列“雏鹰启航”培养计划。从一个月的集中脱产培训，到半年的轮岗锻炼，从教练一对一辅导再到自我提升小组、沟通会、岗位竞聘、优秀“雏鹰”评选，公司通过多种组合方式，来解决毕业生入职的交流、定位和能力三大难题，帮助“雏鹰”顺利实现由“学校人”向“职业人”的转化。

 

雄鹰展翅。公司依据基层管理人员和专业潜力人员任职资格认证结果，发现他们的优势所在，从而确定未来重点培养的高潜力人员。“雄鹰展翅”计划旨在传授先进的管理理论和实战技巧，并通过代理职务、集团内轮岗或小项目运作、在公司内开发课程并授课等方式，将他们培养为成熟的管理者或核心专业骨干。由此“雄鹰计划”成为企业中层干部队伍和核心专业骨干的蓄水池。

 

金鹰计划。金鹰计划在沿海内部塑造未来的企业领导者。通过对中层管理者领导力测评结果的分析，确定其中的高潜力人员作为未来的重点培养和晋升对象。通过管理技能、运营、战略方面的课程，来帮助他们构建和培养领导力；另外，与业内、业外的专家、教授、媒体等交流，从不同的角度来帮助他们认识自己、认识行业，从而开阔专业视野和事业视野。对沿海来说，“金鹰计划”所包含的并不是单纯的培训项目，更进一步的是为企业核心人才提供广阔的发展空间，让员工在自我奋斗中实现价值的提升，磨炼员工的能力和胆识，使之成为企业管理者中的“金鹰”。

 

通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训开发体系的支持，来帮助员工找出差距，明确提升的方向，不断提升任职能力和职业化素养、改善工作业绩，从而实现提升员工价值，实现共同发展的双赢目标。

 

通过构建学习型组织，与员工一同成长，沿海的员工流失率在10%以内，人员内部提拔比例达到70%，2007年员工敬业度在GALLUP全球数据库中也达到75百分位以上，沿海也获得了“最佳雇主”称号。不断成长是沿海永恒的追求，也是沿海给员工的承诺。实现人力资本最大化，持续为员工创造更优质的工作与生活环境，提供更丰富的培养与发展机会，让每一位员工在沿海放飞梦想，扬帆启航。沿海集团通过采取切实有效的激励措施，激发了员工活力，为企业的发展注入了活力，使企业获得了丰硕的成果。

 

四、对关系负责任，促进团结协作

 

德鲁克认为：“知识工作者应该要求与他们共事的人（如下属、上级、同事或团队成员）根据知识工作者的优势和工作的方式调整他们的行为。”

 

知识工作者生产的是构想、信息和概念，而不是有形的事物。而且，知识工作者通常都是某一方面的专才，要发挥效能，必须与其他专长的产出相互结合，才能产生效果。高效能的知识工作者都会不自觉地以往上提升为导向，从而努力找出同事的需要，了解同事的看法。组织中的高效能者会向同事、部属和主管提出这些问题：“为了让你对组织有贡献，你希望我做出什么贡献？同时这项贡献你什么时候需要、如何取得、希望以何种形式取得？”

 

知识工作者还具有从与他人的合作，帮助别人中得到满足的需要，员工同事互相合作是一种很好的共享知识和沟通方式。所以为员工提供一个共享的环境，使团队成员能够相互交流、不断对话，促进反思，在与别人的合作中互补，充实自己的知识与技能，形成新的集体智慧，为大家所共享，从而取得更大的产出。

 

华为集团总裁任正非致新员工的一封信

 

您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。

 

我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗的桥梁和纽带。

 

…….

 

相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。这历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。

 

进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分歉意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。

 

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。其员工多为知识工作者。公司要求每一位员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。理解和信任是华为员工愉快奋斗的桥梁和纽带，也是华为企业文化之魂。

 

公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您的现任领导，尽管您可能有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。

 

长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责任心的真正的人。

 

在公司的进步主要取决于您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类消磨意志的活动。公司也为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

 

…………

 

发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的腐化，反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不消除这些沉疴，公司发展也将会停滞。

 

公司在飞速的发展，迫切的需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓越的管理经验，加速磨练，不断成长，与我们一同去托起明天的太阳。

 

短短的几段文字，启示了员工对公司制度、现任领导、自我管理以及存在的种种弊端该有的认识、态度与责任。引导员工在与相关事物的正确关系中定位自己，承担该有的责任。字里行间，饱含任正非先生对员工的谆谆教诲与殷切希望。正因为有这样的引导与激励，才使得一批又一批进入华为的青涩大学生在短短两三年就迅速变得踏实、精干、高效、勇于拼搏，最终与企业共同成长。

 

华为的成功印证了德鲁克对知识社会组织经营的基本判断：“（在知识社会中），组织的基础不再是权力。信任日益成为组织存在的基础。信任不意味着每个人都是相同的，它意味着人们可以互相信赖，它的前提是人们彼此了解。因此，我们绝对需要承担维系人际关系的责任。这是一种责任。无论我们是组织的一员，还是组织的顾问，或组织的供应商或销售商，我们都应对与我们共事的每一个人、我们在工作上依赖的每一个人和反过来在工作上依赖于我们的每一个人承担维系人际关系的责任。”

 

总而言之，与普通员工相比，知识工作者更重视能够促进他们发展的，有挑战性的工作，他们对知识有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，因此，对知识工作者的激励，应以其发展、成就和成长为主，强调个人、团队、组织激励的有机结合，物质激励与精神激励相结合，长期激励与短期激励相结合，采取有力措施强化激励效果。同时还应根据知识工作者的特征，对不同需求的采取不同的策略，真正达到激励的效果。