国美真正的风险不再是来自资金链

国美越玩越大。连家电零售业老三永乐都收购了。你还相信它有什么事是无法完成的呢？风传黄光裕扬言将收购大中和苏宁。作为家电零售业老二的苏宁奋起反驳。但感情代替不了市场意志。我觉得，只要黄光裕真心想收购苏宁，这种可能性还是有的。我们姑且不去评论国美将会付出的代价是什么。

对于国美究竟是一家什么样的企业，媒体一直在关注，媒体想搞清楚，国美将去往何方？国美总有大家看不明白的地方。作为零售企业，最大的风险是资金链风险，这是众所周知的。零售业就象金融业一样，害怕突如其来的挤兑。当供货商，债主受危机传言蛊惑后象疯了一样上门催款时，这时现金流再好的企业也有可能被压垮。家电行业里曾经在京城风云一时的国通电器，就是在这种情景下，据说仅仅短缺500万元现金而轰然倒地。2004年以整合传统产业名噪一时的新疆德隆，其可悲的命运也是肇始于这一问题。

在黄光裕梦幻般的资本运作背后，国美的资金链条足够结实吗？这是不少媒体长期密切关注的问题。《中国企业家》、《财经》杂志都想就这个问题大做文章，并找到我进行咨询，也许是一时没有找到他们想要的坚实证据，文章至今也未见刊发。

不过我觉得，现在过度去关注国美资金链这个问题，不一定聪明。如果说资金链的危险有可能导致一家零售企业崩盘的话，国美的这种风险，几年前远大于现在。为什么？1999年，国美开始全国扩张，那时，它的供货商并不稳定，现金流不可靠，全国每一个城市的大型商场都激烈对抗国美的入侵，那时黄光裕还在操作一个并不太成功的楼盘鹏润家园。那时应该说资金链问题比现在紧迫得多。但国美挺了过来，发展得很好。不能不佩服黄光裕有过人之处。

今时不同往日了。国美现在在资本市场上的号召力，对国际资本的吸引力，以及它在中国家电零售市场上的影响力，均非昔日可比。拥有了香港股市这个超级融资渠道，又有美国头号私人股本风险投资基金华平的入主，可以说，即使黄光裕不断大胆进行一些并购活动，或者大肆进行房地产项目的开发，它的资金链控制也一定比当初更加理性，也更加应付自如。不要忘了，国美这个超级渠道本身就是一个沉淀巨大资金的水库。与昔日仅仅依靠零售环节的沉淀资金相比，国美现在的实力已经足够轻易规避资金链风险了。相信黄光裕也有足够的理性。

是不是说国美现在就没有风险了呢？

当然不是。

我认为国美的主要风险已经从资金链风险转移到别处了。什么风险？这就是，用一个长期性企业的标准来考量，国美是否有足够清晰和强大的公司发展理念。

大家都容易对黄光裕形成一个印象，就是他是玩资本的高手。好象他将国美养肥后，随时都有套现走人大赚一把的打算。如果黄光裕是真心想将国美打造为一个基业长青的企业，他一定对这种误解感到苦恼。但也不能责怪大家错怪黄光裕了。公众对一个企业的印象往往是这家企业风格的外露。如果黄光裕打算将国美打造成为基业长青公司，那他的确应该好好重塑国美形象，并且坚决地为达到这个目标而努力。

黄光裕提出的目标是要在2008年实现1200亿销售额，并因此进入世界500强公司。2005年以来的一系列并购之举，都是为完成这一战略目标而采取的举措。按照目前的势头，我不怀疑黄光裕有能力，有办法最终实现目标。但制定这样一个目标有什么现实意义，需要黄光裕有很好的考虑。如果是为及早进入500强从而为自己树碑立传的话，这样的动机显然是非理性的。也肯定会影响到公司自身的发展。如果黄光裕另有深刻考虑，实现1200亿销售额的确有助于国美的基业长青计划的话，那则另当别论，不能不佩服黄光裕的魄力和深谋远虑。

而且，如果只是简单地通过并购整合来实现1200亿销售计划，这看起来不是件多么了不起的事。要看在实现1200亿销售计划的同时，黄光裕还将实现哪些经营管理计划。

2003年以来，黄光裕逐渐由一个幕后人物成为走向前台的公众人物。并且在最近一两年，黄光裕出现在媒体上的频率大大增加。大量报纸，电视都在专访黄光裕，得到一些同质化很高的访谈信息。似乎可以理解为，伴随着公司的高速发展，黄光裕需要亲自充当公司的公关大使，及时对外宣传最新动态，并向媒体解释自己的理念和计划，但他一定需要时时走到前台来频频接受采访吗？我看未必。国美重视与媒体的沟通，并不一定意味着需要老总时刻出镜。出镜过多容易让人感觉到：他是不是开始浮躁了呢？

成为“首富”后，受到各个方面密集追捧，人是很容易变得浮躁的。如果在这方面缺乏自控力，自省力的话，对于迅速成长的公司来讲，不是一件幸事。黄光裕是不是内心开始浮躁还不好说。但也应该将之视为一个值得警醒的信号。

一个基业长青型公司的老总，是不需要当明星的。当一个老总象明星一样活动时，这家公司就在表面的风光之下潜藏着危险。

不管黄光裕是最终想卖掉自己的股份套现也好，还是继续亲自打造国美零售帝国也好，无疑都需要为公司增加价值。毕竟只有价值增加时，套现时也才会套得更多的现金。增加价值一方面在于整合外部资源，增大规模，增强市场地位，使公司真正成为一个重量级商业组织，然后通过优化产业链获得合理利润。目前可以看到国美在努力达成这个目标。

但同时另一方面，公司需要练内功。一个基业长青型公司需要考虑的是公司为什么使命而存在。国美的使命似乎不难理解，就是为了改善人们的生活，为人们提供价低质优的电器产品。如此一来，有必要问，对外部的终端消费群体，以及供货商，对内部自己的员工，国美是否有持续改善以达到发挥最佳优势的打算？应该说，目前消费者除了在国美获得了低价优势外，还没有获得太明显的其他方面的增值。而考察沃尔玛的话，你可以发现，它提供的不仅仅是低价，它还提供了很多其他方面的价值。对于供货商而言，目前还不能说国美赢得了供货商普遍的热爱。供货商对国美有既爱之也恨之的一面。如何更紧密地团结供货商，让供货商从国美渠道中获得更多价值，建立更大的好感和忠诚度，也是国美与供货商建立长期合作关系所需要解决的问题。

还有内部的管理，以及最终落实到员工身上的工作体验。员工是否以在国美工作为荣？员工是否有归宿感？

综合这些问题而言，国美除了成为一个规模最大的企业外，是否还能够成为最受尊敬的企业，是否能够成为让员工觉得最适宜工作的场所？国美是否在不断做大规模的同时，追求这些更深层次的目标？只有将这些目标也当作重要目标予以落实，国美才有可能真正成为一家“强”企业。那时，纵使在资金链，现金流方面有一些临时性的问题，也比较容易安度。因为国美已不仅意味着是低价销售网络。它还意味着员工的家，供货商的朋友，顾客获得生活便利和各种附加价值的场所。大家对国美会建立更强的心理依赖性。

黄光裕从北京珠市口一个小门店起步，开始他的零售生意，应该说早期为生存而活，灵活的　经营手法，比竞争对手更高明的竞争手段，的确能够促使国美不断成长。但如今的国美已经是一家年销售额达400亿的大型零售企业，如果只是简单地以继续发展规模的思路来经营，或者简单地认为频频露面于媒体就能够增加公司品牌价值的话，那国美该警惕自己进一步发展中的真正风险了。来源：吴阿仑博客www.et-8.com