《飞轮效应》一书中的精彩段落

内容简介  · · · · · ·

"在《从优秀到卓越》中，吉姆•柯林斯就已经描绘过企业的永续经营赖于公司飞轮的持续转动。

吉姆·柯林斯所说的飞轮是怎样的飞轮？公司的飞轮如何建立？飞轮应该包含哪些要素和环节？在本书中都得到了充分的说明和阐释。

飞轮对于企业究竟意味着什么？是盈利模式，是企业持续盈利的关键的动作，是企业长期坚持的战略举措。

掌握了本书所讲的飞轮效应的基本原理和设计方法，每家公司都能够通过借鉴成功企业的飞轮，挖掘出自身的经营优势，建立自己公司的飞轮，并通过长期持续的坚持，产生“飞轮效应”，帮助企业持续增长。

吉姆•柯林斯的所有研究都是探索公司持续增长和永续经营的根本原因和成功路径，《飞轮效应》更是这样一本书。"

 

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我和团队成员曾就四个主题应用对照案例研究法，从不同的角度来研究公司的
成功与衰落，并分别用四本书来阐释，它们分别是《基业长青》《从优秀到卓越》
《再造卓越》《选择卓越》，同时在《从优秀到卓越（社会机构版）》中我们还将
这些理论从商业领域扩展到更广泛的领域中。
纵观我们的研究，真正区分卓越企业与平庸企业的关键在于其是否能保存核
心。保存核心需要企业在面对压力时依然坚持价值观、行为准则和长期愿景。这种
保存核心首先要做到严格的自律，这种自律要求企业直面残酷现实，决不失去信
念，倾尽全力，达成卓越成果。当公司拥有严格自律的人时，就不需要等级约束；
当公司有严格自律的思想时，就不需要官僚体制约束；当组织有严格自律的一致行
动时，就不需要强权控制。当把严格自律的文化与创新的企业家精神结合起来时，
组织就会创造出实现卓越的强大力量。
无论是在商业领域还是在社会领域，如果想要建立持续卓越的组织，你需要拥
有严格自律的人、严格自律的思想，并保持严格自律的一致行动，这样你就会收获
超乎寻常的成果，甚至对整个世界产生深远影响。然后，你需要通过保存核心来为
组织长期的发展提供动力和奠定基础。保存核心正是我们整个理论框架的支柱，这
一理论体系分为以下四个阶段。
第一阶段 选择严格自律的人
第二阶段 坚持严格自律的思想
第三阶段 付诸严格自律的一致行动
第四阶段 实现组织基业长青
每个阶段都包含了2～3项基本原则。飞轮效应处在理论框架的中心点，也正是
从严格自律的思想到严格自律的行动的拐点。下文对这些原则进行了简要阐述。


第一阶段 选择严格自律的人
第5级经理人
所有的第5级经理人都表现出谦逊的个性与执着的事业雄心，他们兼具这两点
并完美结合了这两点。他们有很强的雄心抱负，但他们的雄心抱负首先是为了公司
事业、组织利益和共同愿景，而不是为了他们自己。虽然第5级经理人会表现出多
种性格，但他们往往谦逊、安静、内向，甚至有些害羞。在我们的研究中，每一个
实现从优秀到卓越的公司都是在第5级经理人的领导下完成的，他们不信奉领导魅
力，而是用坚定的意志和行动来激励员工。这一理念最初在《从优秀到卓越》中提
出，并在之后《从优秀到卓越（社会机构版）》中进一步完善。


先人后事——让合适的人留在车上
那些带领组织实现从优秀到卓越跨越的第5级经理人首先做的就是选择合适的
人留在车上，同时让不合适的人下车，然后再决定车将驶向何方。他们总是先考
虑“选择谁”，再考虑“做什么”。当企业面临高度不确定的外部环境时，你无法预测
即将发生的事情，因此最好的“战略”就是构建一个拥有快速适应力并表现出色的团
队，这样你将无惧未来。说到底，没有优秀人才支撑的伟大愿景只是空中楼阁。这
一理念最初在《从优秀到卓越》中提出，同样在之后的《从优秀到卓越（社会机构
版）》中进一步完善。

第二阶段 坚持严格自律的思想
兼具融合的智慧
卓越的领导者不相信非黑即白的“二元对立”，而是能将常人认为的“二元对
立”做到兼具融合。比如，他们能兼具创新与固守，能兼具自由和责任，既能直面
残酷现实又能不丢失信念，既能保持谨慎又能果断行动，既能控制风险又敢大胆投
入，既能坚持使命又能追求利润，他们能兼顾坚持与变化，同时确保短期和长期的
业绩表现。这一理念在《基业长青》中首次提出，并在《从优秀到卓越》中进一步
完善。
直面残酷的现实——斯托克代尔悖论
当你抱有严格自律的思想直面残酷的现实时，你就能产生卓有成效的改变。从
优秀到卓越的思想框架完美地体现了斯托克代尔悖论——不论遇到什么困难，你在
坚持必胜信念的同时，必须严格自律地面对现实中最残忍的事实。这一概念在《从
优秀到卓越》一书中已做过充分的研究。
刺猬理念
刺猬理念是一个简单、清晰的概念，它源自对以下三个问题的深刻理解。
（1）你对什么充满激情？
（2）你能在什么方面成为世界上最优秀的？
（3）是什么驱动着你的经济引擎？
当一个领导团队在决策时，他们需要毫不动摇地寻找同时满足这三个问题的答
案，确定公司战略方向，这样他们才会具备持续的发展动力，实现从优秀到卓越的
跨越。这一决策不仅包括应该做什么，还包括不应该做什么和立即停止做什么。这
一理念最初在《从优秀到卓越》中提出，同样在之后的《从优秀到卓越（社会机构
版）》中进一步完善。
第三阶段 付诸严格自律的行动
飞轮效应
无论最后的结果多么富有戏剧性，成就一家卓越企业绝不会一蹴而就。这中间
没有单一起决定作用的创举，没有重大的方案，没有一劳永逸的创新，没有纯粹幸
运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，这个过程就像不断地推着一个庞大又沉重的
飞轮，一圈又一圈，积累势能，直到达到突破点。要使飞轮效应最大化，你需要了
解你的飞轮是如何转动的。飞轮效应在《从优秀到卓越》中首次被提出，本书全面
地研究了其应用。
日行20英里 [1] 征程
在动荡的世界中茁壮成长的公司，会给自己强加严格的业绩目标，以达到持之
以恒的目标。这就像一支南极探险队，不管环境条件如何，他们每天坚持前行至少
20英里，最终实现登顶。日行20英里征程是在无序中形成秩序，是在纷乱的不一致
中形成一致。对大多数组织来说，能够在短期内或一年内做到日行20英里是容易
的。而真正意义上日行20英里的征程是不受时间周期长短影响的，也就是说，在短
期目标的追求中，需要做到日行20英里，在长期目标的追求中，更需要坚持日行20
英里，这种坚持可能是数年，甚至是数十年。因此，这种恒定的坚持能够让组织实
现突破性业绩，让组织保持持续的发展动力。这一概念在《选择卓越》一书中已被
充分论证。
先发射子弹，后发射炮弹
先检验后量产的创新能力可以为组织带来巨大的发展动力，它能将小的、经过
验证的想法（“子弹”）转化为巨大的成功（“炮弹”）。首先，你发射低成本、低风
险、低干扰的“子弹”，来找出起作用的因素，通过发射“子弹”来校准你的视线。然
后，一旦你有了实证检验，你就可以在校准后的视线上发射“炮弹”，将资源集中在
一个大赌注上。校准过的“炮弹”可以创造令人瞩目的成果，而未经校准的“炮弹”则
会导致灾难。“先发射子弹，后发射炮弹”是一个重要的机制，它将组织的刺猬理念
（三环理论）和飞轮效应应用扩展到了全新领域。这一概念在《选择卓越》一书中
得到了充分的论证。
第四阶段 实现组织基业长青
具建设性的焦虑
你只能从挺过来的挫折中吸取教训。能够驾驭动荡并规避衰退的领导者认为，
形势会出人意料地发生剧烈的变化。所以他们会不断地问：“要是坏的情况发生了
会怎样？如果有意想不到的状况呢？万一……会怎样？”
通过提前准备、储备人才、保持安全边际、规避风险以及在顺境和逆境中强化
其原则，优秀的领导者能刚柔相济地处理各种难题。具建设性的焦虑有助于防止组
织陷入衰退的五个阶段，而这种衰退会让飞轮脱轨，甚至毁掉组织。这五个衰退阶
段分别是：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、被人遗忘或濒临灭
亡。具建设性的焦虑在《选择卓越》一书中已被充分探讨，《再造卓越》一书中也
充分探讨了五个衰落阶段。
造钟，而非报时
“1个天才加1 000个助手”，这种只依靠个人魅力进行领导的做法就好比是“报
时”，而塑造一种不依赖于任何个人领导就能让组织持续蓬勃发展的管理方式则
是“造钟”。依赖单一的伟大构想就是“报时”，而建立一个可以产生许多伟大想法的
组织就是“造钟”。建立经久不衰的伟大企业的领导者往往是造钟者，而不是报时
员。对于真正的造钟者来说，成功不仅来自一个领导任期，还来自后继的领导者持
续增加的飞轮动力。这一概念在《基业长青》中已被充分探讨。
保存核心，刺激进步
持久的伟大组织往往能够兼容并蓄。一方面，他们有一套永恒的核心价值观和
体现其存在理由的核心使命；另一方面，他们不断地进行变革、改进、创新和革
新，以实现持续的进步。伟大的组织清晰地知道其核心价值和使命是几乎不变的，
而运营策略和文化实践则会随着环境的变化而不断调整。进步的动力常常体现在胆
大包天的目标中，这些目标能刺激组织不断发展全新能力。当领导者想象飞轮能走
多远并付诸实践时，很多优秀的胆大包天的目标就在飞轮效应的自然延展中应运而
生。这一概念首先出现在《基业长青》一书中，并在《从优秀到卓越》一书中得到
进一步探讨。
10倍速公司
运气的回报
此外，还有一个原则可以将以上所有原则的效果放大，即运气回报原则。我们
的研究表明，卓越的公司并不比对照公司更幸运，他们没有获得更多好运、更少的
坏运气、更大的幸运或更好的时机。然而，一旦遇到好运时，卓越公司会比对照公
司更善于抓住时机，充分利用机会，增大在运气上的回报。关键问题不是“你会有
好运吗”，而是“你会怎么充分利用遇到的运气”。如果你能在某次好运时得到高回
报，就可以给飞轮增加动力。相反，如果你没有为坏运气做好准备，你的飞轮就会
停滞或受损。这一概念在《选择卓越》中已被充分论述。
卓越的成果
上述原则是建立一个伟大组织的方法。你可以把它们想象成一张用来建立一家
卓越的公司或社会组织的“路径图”。那么一个卓越组织到底是什么样子的？我们确
定了卓越企业的三个关键衡量标准：一流的业绩、超凡的影响力、长久的发展。
一流的业绩
在商业机构中，业绩是由投资回报和公司目标的达成来定义的。在社会机构
中，业绩是由其工作的成果和效率所决定的。但无论是商业机构还是社会机构，你
都必须取得一流的成果。打个比方，如果你们是一个运动队，你们必须赢得冠军。
如果你们不能在自己选择的比赛中找到获胜的方法，就不可能被认为是真正卓越的
组织。
超凡的影响力
一家真正卓越的公司会在其相关领域内做出独一无二的卓越贡献，以至于如果
这家企业消失了，就会留下世界上任何其他机构都无法轻易填补的空白。如果你的
组织消失了，谁会想念它？为什么会想念它？并不是成为大公司才会变得如此重
要，想象一家精美的当地小餐馆，如果它消失了，人们也是会非常想念它的。大并
不意味着卓越，卓越也不等同于大。
永续经营
一家真正卓越的组织的成功依赖于持续长久的发展，而不局限于任何好的创
意、市场机会、技术周期或资金充足的项目。当遭遇挫折时，它会找到更好的方法
崛地而起。一个卓越的企业不会对某个英雄领袖产生依赖，如果你的组织没有你就
不能实现卓越，那么它就不是真正卓越的组织。
最后，我要提醒大家，永远不要以为你的组织已取得了相当伟大的成就。从优
秀到卓越永无止境。不管我们已走多远，取得了多大成就，相比我们接下去要做
的，我们仅仅是优秀而已。卓越是一个内在的动态过程，而不是终点。当你认为自
己已经实现了卓越的那一刻，你就已经开始滑向平庸。