运维服务外包的难点

以下基于我们公司的情况讨论运维服务管理，可能并不是非常具有代表性，只是希望可以找出运维服务管理中的一些经常会碰到的难点，以前有没有对应的解决方法。前段时间一位朋友说了一个观点，运维服务是自动化程度最低的一个行业，很有意思的观点，那会不会同时运维服务也是管理最薄弱的一个行业呢？

我接触运维服务的时间并不长，但是我个人总觉有时候我们把运维服务搞得复杂化了，因为大家没有看透业务本质，运维复杂的不在于业务，而在于技术，在我看来运维服务不见得比制造业复杂，那为什么制造业的管理要成熟得多呢，我觉得这是一个管理资源的问题，也是一个时间的问题，在运维服务行业真正意义的管理者是非常缺乏，我说的管理者，是用对象的方式看待业务与流程的，我深信郭士纳或斯隆这样的人，把他们放在任意一个行业，他们都是会一个优秀的管理者，有时我们过于强调行业经验的重要性，事实上在管理领域，行业的特性对管理者造成就特殊要求并不如我们想象的那么多。运维服务尚未真正形成行业，多数的领导者并不是管理见长的，多是从底层或技术提升而来的人员，视野与管理理念的缺乏，这也妨碍运维服务管理的成熟与发展。

以下我将展开对运维服务管理的一些难点及问题，展开说明，可能不会十分具有体系：

一、项目型管理方式的挑战

当一个组织是以项目的形式运作管理时，在管理上积淀是比较困难的，项目本身就是一独立的权力结构，但并不是公司法定的，公司的组织机构是按部门、科室式的划分的，公司的管理体系也多是以部门的职能划分的流程，这时权力的矛盾就一定会在业务运作时产生，发生资源的略夺行为，要么部门难以管理，要么项目难以管理，而由于项目是一个临时的组织，这种人力的汇聚与释放都是比较麻烦的，人不是一个机器部件，放在哪儿都是一样，你起用一名人力需要相当长的磨合期，而且公司的任务往往是有周期性的（最小时间单位很大），这时人力释放时并不意味可以马上投入利用，这种痛苦没有经历过很难体会到，这比你在ERP中排生产计划还要难。

运维服务一般是项目的形式管理的，项目内的作业与要求与部门或公司的制度或管理往往是存在偏差的，这时如果部门或公司处于强势地位，项目内的作业往往会被冲击，或者被动的敷衍配合公司的制度或管理，就比如培训，站在部门或公司的角度希望搞员工能力提升的培训，这种计划安排与内容，往往与项目内希望做的培训是有非常大的出入的，很多时候项目的一线主管们，往往认为公司或部门并不是帮助他们，而是一个麻烦制造者。一旦项目数量大时，这种情况越普遍，因为项目越多，上层对规范、标准化的愿望就越发强烈，当一线的项目主管们花费越来越多的管理资源配合公司的规范与标准时，对项目的控制力就会开始下降，一旦发生问题，上层领导就会认为是因为缺乏规范与标准化，形成一个恶性循环。我经常看到