从“大厨”开发走向“麦当劳”开发模式---之系统工程方法引进与实施

从“大厨”开发走向“麦当劳”开发模式

--之系统工程方法引进与实施--

 作者:刘忠毅

    大家在吃麦当劳的时候会发现，不管你走到哪里，只要你点的东西相同，它的味道是不变的。而中餐则大不相同，每个餐馆的味道都不一致，且你总是会奔着那些味道好的餐馆去吃，当某天餐馆的大厨换了之后，也许你就不再经常光临这家店了，主要是因为它的味道不再适合你了，中餐厅命运总是掌握在大厨的手里。麦当劳则不同了，他们把各种饮食的配料和做法写成规范，只要照着规范去做，就能做好，哪怕是那些从来都没有做过菜的人也能做同样的味道。从大厨看企业的产品开发模式，有着很多相似之处。项目或系统都是由那么几个关键的人负责，他们掌握着系统的核心技术和关键生产方法，这些宝贵的财富没有形成规范和制度，无法得到传承和分享。企业慢慢依赖上了这些人，缺不了他们，没有了他们系统将无法维护，软件开发的方法又需要重新摸索。他们成了企业中的“大厨”，他们影响着企业的命运。

 

“麦当劳”开发模式没有很特别的地方，只是把它所有的东西都规范和制度化了；它能沉淀所有人员的优秀方法和经验，且相互传承。实现“麦当劳”开发模式需要引进系统系统工程方法，建立满足自身企业需要的方法论，并将这些系统系统工程方法落实和持续改进。

 

首先，需要选择适合企业的系统系统工程方法，如软件开发可选择 RUP 、集成产品开发可选择 IPD 等（需要说明的是 CMMI 不是一种软件系统工程方法，它是凌驾于系统工程方法之上的，没有具体的系统工程方法可言，它的主要宗旨是不断的去改进方法，让管理流程更加成熟）。选择了适合的方法之后需要对方法进行研究，正确理解系统工程方法的各个活动的细节（抛开活动谈流程，只是面子工程），必要时可请专业的咨询公司进行指导。

 

其次，需要解耦“大厨”开发活动，与所引进的流程方法进行比较，总结出适合企业的各类活动，并编写成规范和标准。这也就是引进流程的本地化过程。“大厨”自身也有着很多过人之处，并非一无是处，至少他们还是可以做出一些好东西的。只是对他的过人之处缺少总结和输出成规范。因此，需要总结“大厨”身上那些过人的本领，把它融入到我们流程规范中。这样做不但会起到改进流程的作用，也会给后期的流程实施落地带来很多的帮助，因为流程中的部分东西本来就是来自于他们。

 

再次，需要做的就是调整企业人才结构和工作岗位，使之与流程结构相匹配，推动流程落实。往往“大厨”一个人将开发过程中的关键活动全部包揽了，如需求分析、系统设计、技术选型、关键代码编写等等。最终导致无法对开发活动进行受控管理，漏掉一些关键的资料输出和评审活动。应该将关键活动交给专职人员处理，处理后输出相应的工件，经过评审后传递给下一活动，作为下一活动的输入条件。这样才能保证每项关键活动都会有相应的规范材料输出，每个人都在相关的管理制度下开展相应的工作。另外，建议引进些新员工，在团队中间注入新的血液。老员工已经习惯于旧的开发模式，他们会对新的流程与管理制度形成抵制情绪，而新员工一开始接触的就是新的流程规范，不受旧的开发模式束缚，他们会给新流程的实施落地起到催化的作用。

 

最后，不断总结流程实施经验，持续改进，使之更贴切企业发展的需要。流程与制度没有好坏之分，别的企业实施的好的东西，换一个企业不一定会产生相同的效果，主要是因为每个企业的文化背景和工作环境都是不同的。我们只有持续不断的总结和改进流程，将流程本地化，才可能产生更好的效果。

 

    要彻底变革“大厨”开发模式，走向“麦当劳”开发模式，也并非一件容易的事情。很多企业都尝试过引进新的开发流程或管理手段来变革企业的开发模式，可收获的效果却远不如预期。其实，流程和方法本没有错，只是指导和理解不到位，生搬硬套，实施的执行力差，变革不彻底，留下了很多隐患，导致变革失败或收效甚微。对此提出如下观点：

 

1、   把引进系统系统工程方法当作改进企业生产来抓

很多企业把引进系统系统工程方法的目的定位为通过专业资质认证，提高企业对外的竞争力。如果是抱着这种思路来实施系统工程方法，那我要说，一开始就决定着所有的投入都将是徒劳无功。企业的竞争力不是靠这些虚名来决定的，而是靠企业的生产能力决定的，只有当企业的生产能力提高了，能高质、高效的生产出市场所需的产品（包括软件产品），才能提高客户对企业的认知度，才能真正提高企业的竞争力。我们引进系统系统工程方法的主原因是企业的生产方式已经满足不了企业的生产需要，因此，只有把它当成一种企业变革大事来抓，甚至把它当成是企业文化的一种进步来抓（毕竟百年靠文化），才可能取得企业变革的成功。如果一开始的动机就不纯，那么变革将肯定是不成功或不彻底的。

 

2、   选择专业的高层管理人员全权专职负责实施

一种新的制度或文化的建立，肯定会与部分群体产生矛盾，从而受到抵制，因此，要实现“麦当劳”开发模式的变革，必须得到权力的支持（执行力是依赖于权力的）。得到高层权力支持的最有效手段就是直接由专业的（对需要引进的系统工程方法有较深的理解）高层领导来抓此变革。有了高层领导的管理，在某些事务上才能马上做出决策，必要的时候可强制实施。

 

3、   组织专人研究，提高对系统工程方法的理解

对系统工程方法理解不够准确、一知半解是很多企业的通病，且绝大部分都是直接生搬硬套咨询公司提供的系统工程方法，全盘丢弃自己经营多年的生产经验，导致最终实施的结果的四不像，整天抱怨流程无法落地、见不到成效，怀疑企业的选择是否正确。要很好的实施和落地系统系统工程方法，就必须组织企业自己的精英人才对其进行深入的研究，在咨询公司的指导下，结合引进的系统系统工程方法与企业自身的生产方式，总结和制定出适合企业自身发展需要的流程制度，最后由企业内部人员将其实施和落地。

 

4、   选择新项目进行试点，由点及面的推广

选择新项目进行试点，这一点基本是有着共鸣的，因为它是全新的，实施起来阻力小。但是，很多企业在新项目试点后没有及时去总结和分析这些流程方法是否真正可行，团队的开发效率和产品的质量是否有提高，流程是否还能进一步改进等。好的及时推广，差的及时改进，这才能使企业的生产方式得到不断提高和改善。

 

5、   加强培训，落实细节，实现彻底变革

新制度与文化的推广，最离不开的就是培训，只有通过培训才能将思想传递到每一个人身上，才能使文化得到迅速传播。系统系统工程方法的实施也不例外。只有通过培训，才能让每个人了解新的系统系统工程方法，让他们知道怎样去实施具体的工作活动。只有通过有效培训，才能使新的系统系统工程方法顺利实施。

 

总之，从“大厨”开发到“麦当劳”开发是一场改进生产方式的变革，也绝非一蹴而就，要取得变革的成功就必须做好长期战斗的准备，只有坚持不懈努力和付出，甚至牺牲企业的短期利益才可能将变革进行到底。(作于2011年2月12日)