一个项目经理，如何在没有多大权力的情况下管好项目？其实这正体现了项目经理的协调能力和对项目管理知识的掌握情况。说白了就是借势、借力。
在众多的企业中，采用矩阵来做项目管理的企业占大多数。项目经理将面临的是，项目你负责但人不归你管的状态（通常是职能经理管人）。项目经理需要“借人”，但借过来的人不一定听你指挥。这时，项目经理管人其实是管不了的，也管不住的，那项目经理的选择就是管事。
管不了人就管事，对事不对人，这是管理的法则。
01
要资源
“抢人、抢资源”如何抢？跑去和领导闹，领导会给你吗，通常不会。可按照下面四个步骤进行修炼。
1：摆计划
项目的整体计划是什么；如什么时间要验收。
2：摆现状
目前，项目正进展到哪一步，你已经做了哪些努力，达成了什么目标。话风一转就是谈资源缺口，缺少什么类型的资源，具体数量多少，需要在什么时间安排到位，需要说明一下，不是特殊情况最好不要临时去说，就算领导有心给你，一时半会估计也凑不齐给你。
3：道影响
如果不能按期、按量提供资源将有什么影响。可以说得严重点，如客户投诉、项目延期多少天，损失多少钱，最好也要有量化的数据。
4：说诉求
最后，说你的资源完整需求计划。有一点需要注意，你提的资源要求，基本可以肯定的是领导不会百分之一百给你。具体怎么讨价还价，那就八仙过海各显神通了。
这里所说的领导，不见得就是你的直属上司，可能是矩阵中的任何一个领导。
如果是跨部门的项目，这种方式不能跳过你的直属上司，至少他要知情。在一些等级森严的公司，讲究对话者身份平等，你需要找到你的直属上司或更高层。说白了就是协调的人要部长对部长，科长对科长，不要跨越这个层级关系。
这类协调可以是正式的，也可以是非正式的。通常是先非正式，通过短交流，当面沟通先协调，协调不动的情况，再以正式的会议、纪要、邮件等进行沟通。等级方面，如非必要不上升，上升则表示需要更高一层级的领导参与，最终可以直达与此项目相关的公司最高层领导。
这类协调不仅适合内部项目，也适合外部项目。
02
要管理
在多数情况下，总会有人不服从你的管理。该怎么办？其实做法与上面差不多，其他技能不必说，还需要让大家目标一致、个人获得成长、完成项目的贡献与奖励等。这些是项目经理的另一个软技能，可按照以下五步进行修炼。
1：做计划
项目经理与项目组成员一同制订项目计划。项目里程碑节点需要完成的时间，尽量不要一言堂，在允许范围内，尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实才能的反对者，可以先线下沟通，进一步采取沟通策略，如果不行可以采用摆上台、共怼之的方法。
2：说路径
项目经理与项目组成员一同制定关键路径，及时说出直接影响项目成败或验收时间的事项，广而告之，这些事项不能出现偏差。
3：定职责
项目经理与项目组成员一同定职责，具体事项定位到人。如果需要多人参与的，要提出主要负责人；如果需要协调，可邀请更高层级的领导参与决策。
4：定沟通
沟通计划可以单独制订，即什么时间进行项目沟通，以什么形式沟通，沟通后的纪要通过什么工具发出，发给谁等。
典型做法是定期召开周例会，会议纪要发送参会者及其直属领导，让他们有一点畏惧之心。他们在项目中的表现，他们的直属领导会知道。项目经理可将适当内容抄送给更高一层的领导。
5：分享成绩
分享项目成绩，坏的消息要让领导知道，好的消息更要让领导知道。取得的好成绩，让越多的人知道越好。虽然这不是项目经理一个人的功劳，但是指名道姓的表扬同样需要。如果可能，可以授以正式的奖励或奖章，让大家知道有付出就有收获。如果项目成功了，记得感谢大家及其直属领导。
以上讲述的是做事的思路与方法，具体如何操作要根据具体的项目环境。对于软技能，除文中提及的如何让团队保持同共目标，如何在项目中各取所需等，还需要项目经理在日常工作与生活中不断探索。
本文只谈及项目管理中的部分情况，在一些企业内可能存在项目的利益冲突者或部门，可能他们本身就不想让项目成功，这就需要更强硬的手段。
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