cherry的专栏

在互联网和IT领域，项目经理是一个古老而专业的岗位，相比产品经理，它早有了官方认证，比如国外的PMP、Prince2、IPMP等，国内也有软考项目管理师认证。但是项目管理从来都是不容易做的，想要击垮一个项目经理非常容易，假如你是市场、商务、产品、运营、研发或者测试等，想要击垮项目经理，只要以下几个措施就够了，切记不可都用！1、缺少市场分析业务人员随口一说此项目上线要获客一百万，盈利一个亿，崩溃的项目经理盲目乐观地以为要一飞冲天，多次被忽悠之后又变得完全不信任。他们在思维层面缺少对市场分析进行审查的机

需求从哪里来？项目需求来源于企业战略目标的解码，企业从愿景和使命出发，确定自己三年、两年、一年的战略方向，然后组织企业管理层进行战略方向确定以及战略的解码，进而形成产品策略和项目策略，这个过程建议PMO和项目管理部门一定要参与进去，帮助高层分析信息，辅助决策，便于后期的PMO和项目经理对战略进行落地，如果不清楚战略如何解码请查看咱们以前的文章。PMO对公司战略进行解码的六步法用户需求如何分析？需求管理做不好，怎么能管好项目？项目经理如何做好需求管理和分析？项目管理

在全球数字经济蓬勃发展的时代背景下， 数字化转型已经成为各行各业的共识。然而， 数字化转型并非仅是技术层面的升级换代， 而首先是组织的业务转型， 以及与此直接相关的业务管理模式的调整。在当今复杂多变的商业环境和日益增长的客户需求的背景下， 实现变革转型必然会受环境因素的影响。企业的业务管理模式如何调整才能迅速适应数字经济时代的趋势， 这是摆在所有企业面前的一道选择题。众所周知， 传统职能型企业管理模式是在工业化大生产的背景下形成并最终占据主导地位， 其本质上是适用于稳定环境下批量重复性工作的管理模式，

软件项目经常遇到的一些问题可能包括：项目时间紧、项目组成员经常加班；项目需求变更频繁；项目进行过程中可能就有项目团队成员离职或调离到其他项目组；项目重复性建设问题严重，每个项目都需要从框架开始重新开发，难以重用已有项目的成果等等。我觉得通过较好的规划和管理能够在一定程度上提高项目的成功率或者说提高项目的质量，降低开发成本，缩短项目开发时间。我理解项目管理有两个大的划分方法一是通用的项目管理体系，也就是PMP中所说的五大项目管理过程组10个知识领域49个项目管理过程；二是具体业务领域的按项目生命期划分的各

ICT项目管理流程，是实现从商机线索到交付回款的全过程，核心环节有三个：1、商机：商机是前提和基础，没有商机就啥也没有，商机覆盖和转换是本阶段的两大指标；首先要快，商机转瞬即逝，商机挖掘一定要快，快速挖掘，快速跟进。其次是要早，成功的准备就是准备成功，失败的准备就是准备失败。早做计划，早做沟通，早做资源储备；2、支撑：支撑要到位，报价有“优”，投标目的要“准”；3、关系：关系就是生产力，人脉就是发动机；知己知彼百战百胜，项目成功的关键除了质量过硬的产品之外，更多就是人员关系和满意度的处理。

在启动一个新的项目时，寻求一名在软件开发领域具有丰富经验并且可以在项目计划的早期阶段提供协助的专家帮助。这一策略已经被证实可以极大提升项目的成果，然而在项目结束时你还是只能眼睁睁的看着失败发生。为什么会这样呢？”我们先来学习几个概念：目标—我们想要完成或达成的目标约束—在我们所能完成的工作上的内部或外部限制估算—在范围、成本、日程、人员和可能性确定的情况下，对我们所能完成的工作的技术性计算承诺 —通过选择一个评估场景并分配合适的资源，在一系列的限制条件下达成目标的商...

进度、成本、范围是项目成功的基本要素，对项目的成败起着至关重要的作用。如果时间增加，势必会增加项目的成本；时间不够，可能导致项目范围的减少。另外，根据当前项目管理专家对失败项目的研究，我们可以发现：工期超出计划，几乎是每个失败项目都存在的问题。因此，有效实施项目进度控制，是项目成功的重要保障，是每一位项目经理非常重视的工作。01 计划控制计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。能100%按照计划执行，是每一个项目经理的理想，而实际情况是项目往往受各种因素的干扰，计划在不断地根据实际情

优秀的人特别注重提问，会提问的人就等于优秀的人。因为通过提问，人们可以准确地把握问题的本质，并且得到人生的好处。据统计，优秀项目经理80%以上的时间都用在了协调沟通中。他们一天中重要的三件事是：沟通、沟通和再沟通，所以沟通力就成了项目经理的必备软技能。常常被人们所提及到需要修炼的沟通技巧就是学会倾听。但反过来思考，项目经理是否有必要学会提问呢？※ 学会提问的好处以反问的方式来思考“学会提问”这项技能对项目经理是否有益处：1、项目经理是否要真正的通过独立思考和提出核心问题来掌握上层领导

你向领导汇报工作时，给领导出选择题，也就是说，你在提出问题的同时，给出几种建议或方案，以及每种方案的优劣势，最后阐述自己认为合理的建议和相应的理由，以备领导选择和决定。大多数领导都喜欢这样的汇报，希望你做好基础调研工作（问答题），他则把精力放在如何有效做决策（选择题）。当然实际工作中还会有更多细节需要罗列，做综合对比，领导很有可能针对某些细节继续追问，但是只要你能够将调研工作提前做好，将每个方案的优劣势罗列出来，并提出自己的建议，领导综合评估后，最优方案就会脱颖而出。02重点突出，逻..

一、启动阶段①《项目成员表》： 将来自不同部门的人员组成一个团队，并定义了每个人的角色与职责 团队花名册：包含了项目组所有的成员 管理工具：清晰定义了每个成员的角色和职责，权责分明，才能各司其职 人力资源承诺书：项目组投入人力保证②《项目范围说明书》： 描述了项目的目标，界定了项目的边界，定义了项目的目标与工作的标准 为何存在？描述项目的背景和目的 做什么事？定义项目的范围 谁来做？梳理项目的干系人 做到什么程度？罗列项目的验收标准 什...

根据玲玲、明锋、梦想、国龙、高飞、立卫等PMO前沿小伙伴的分享发言整理（排名不分先后）小箫仙制图

OPPM，一页纸项目管理，一页纸管好项目！这是一种简洁高效的项目沟通工具；它将项目的五个基本要素提取出来，编排到一页纸上，同时，配合使用符号、图标、颜色，描绘出一幅直观易于理解的总览画面。主要内容如下：①项目的5个基本要素：任务（怎么做）、目标（是什么和为什么）、时间线（何时）、成本（是多少）、负责人（是谁）；②一页纸的组成部分：表头是基本信息（项目名称、负责人、目标、制表时间）、表格的核心结构是一个矩阵（目标、任务、负责人、优先级、成本等）、图标和颜色（计划与实际、正常或异常）；③一页纸的

Q：进度优化。当进度延误时如何处理？A：1. 进度优化。大多数时候，开发会反馈是由于：需求变更、处理现场问题、技术难点原因（当然，除此之外，还有常见的就是评估失误、划水）。不同的原因，应该提供不同的方式来处理。1). 需求变更：变更基本是不可避免的，尤其是乙方。需要考虑如何让变更对当前的版本影响最小。 a). 下一个版本处理 b). 替换当前版本的部分功能 c). 先处理变更中高优先级的部分 d). 加入当前版本但上线时间延期 e)...

项目复盘的12条秘诀复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历和项目中进行学习，因此需要有适宜学习的氛围和机制，包括不追究那个人的功过得失、不批评、不表扬，只忠于地还原事实、分析差异、反思自我、学到经验和教训，找到未来可以改进的地方。项目复盘需要系统地筹划、准备，花费的时间精力也比较多，下面我们来介绍12条项目复盘的秘诀，供大家参考。1召集会议项目复盘是需要召集一个会议，最好是面对面的会议，最好是在项目结束时快速的召集会议，时间太长了人们容易遗忘和被其实事情冲淡，原来的事情变...

需求变更带来危机和机遇需求的变更发生在任意的一个项目过程，它针对的是一个过程的影响，进而给整个项目带来重大甚至致命性的影响，轻则延期发布，重则分崩离析。作为项目经理，要理解一个概念：项目的铁三角（范围S、进度T、成本C），当然也可以说是项目的四要素：范围、进度、成本和质量。S、T、C三者之间存在强烈的制衡关系，当你需要扩大/变更范围（也就是需求边界）的时候，一定会给进度和资源的投入带来影响，变更的范围越大变更的频率越高，则对进度和资源的影响越大，也就是你不要奢望“又想马儿跑,又不给马儿吃草”。由

如何做事更有条理？

一、明确事项你要对什么进行复盘？二、回顾目标1、当初行动的目的或意图是什么？2、事件或行动想要达到的目标是什么？3、预先设定的路径、计划是什么？4、事先预测要发生的关键事件是什么？三、结果对比1、实际结果是怎样的？2、现在的结果和目标对比是什么样的情况？3、有哪些事当时没有预计的意外结果出现？4、有哪些是计划内的结果但没有出现？四、叙述过程1、实际上发生了什么？2、有哪些参与人？3、在什么情景下发生？4、为完成哪些任务，去具体做了哪些事？5

大家都知道的，不管是公司，还是个人，要不断地提升，就要不断地进行总结与改进，再总结再改进，如此循环，通过不断地总结与改进，改善我们的工作方法、优化工作流程、提升工作效率。这就是PDCA基本思路，通过一个个的PDCA循环，实现持续的提升，做项目也是如此。每做完一个项目，我们都应该对项目进行一次全面的总结，回顾项目的实施过程，找出哪些地方做得好，哪些地方需要改进，哪些可以复用，哪些可以借鉴，哪些需要规避，哪些弯路可以少走等等，总结每个项目中，可以保留传承下来的经验教训，不断累积经验，实现个人、团队.

在互联网公司中，通常项目的进行，都围绕一个业务线或产品线进行：从运营遇到的问题或者是运营想要实现的模板和产品经理最初的idea开始，也就大家说的是需求，到最终通过UI、UE、研发、包括客户端，前端，后端，数据研发、测试等等环节的配合协作，最终落实到应用或网页里，互联网公司也必须有一条保证项目过程高效、高质量产出的项目管理流程。这个项目管理流程会随着公司的规模大小而有所不同：在大公司会涉及更多环节配合更为复杂，流程会更完善更体系化，小公司环节和人员少一些，则会更简洁。不管是大公司还是小公司打造一个目标导向，高

项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段或全过程进行评价的活动，项目绩效评价一直以来是项目管理过程中的难点，很多项目经理或者PMO不知道或者不会对项目进行绩效评价，无法很好的评价项目绩效，更不能给出独立、客观、公平的项目绩效评价。其实项目绩效评价有很多方法和技巧，掌握这些常用的项目绩效评价方法你就不会无的放矢，不会手忙脚乱，根据自己项目和公司的实际情况来选择较为合适的评价方法，这样可以事半功倍，推动项目更好的发展，促进项目的成功。我们总结了项目绩效评价常用的13个方法如下：.

优秀的项目经理应如何调动员工的积极性“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。项目成员是否能够步调一致，是否能够积极主动的朝着同一目标前进便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。　通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其它多方面外在环境的原因。其中后者有更多的因素，影响面更大。这就要求项目经理必须努力帮助员工创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬件环境，同时也包括项目总目标、项目制度以及工作氛围等软件环境。这其中，硬件环境条件由于项目自..

大家都知道项目管理确实非常不易，什么时间、成本、质量、范围、资源、采购等等统统都要关注，万一忽略那一个方面都会造成问题，但是项目管理本质上是对人的管理，通过协调整合各个环节的人员来完成一个独立个体很难完成的事情，没有做过项目管理的人员很难理解其中的难处。项目中这么多维度的管理，最难最考验人的水平其实就是项目干系人的管理了。因为其他的维度基本上是有维度和衡量标准的，但是众多干系人在项目/项目集中利益诉求不一，每个人有都有各自的性格，不管要管理项目成员，还有协调各个资源提供方，同时还要达到高层的满...

一张图让你掌握测试人员能力模型及研发测试流程规范

今天群里抛出的问题：整理如下：收藏下来

图解项目群/项目集战略衔接与收益管理

如何开高效的需求评审会？最近来了不少新的产品经理，经常会对同一需求进行N次的评审。最后一说评审会，跟本就没有人愿意参加，评审会成了浪费时间的代名词。咱先一起看看产品经理都组织大家开了哪些会吧。1、可行性分析会：产品给出一个初步的想法，找各方人员从不同的角度识别可行性，涉及人员有产品、设计、开发、测试各部门领导；2、需求评审会：产品带着需求文档及原型图讲解产品需求，并对上一次评审会中不明确的问题或没有考虑清楚的问题进行答疑，涉及人员：具体的执行...

【复盘干货】图解复盘总结和报告模板实例一、标准复盘模板：二、个人发展复盘模板：三、项目复盘模板：

①糟糕的项目管理--按任务分配，而不是按功能或模块分配（Responsible） 原来我觉得这个因素不太重要，但是随着项目拖延的周期越来越长，这个因素所占的比例也越来越大，由原来的10%增大到现在的30%。 按任务分配，而不是按功能或模块分配，会降低团队成员的荣誉感和责任心，团队成员在修复缺陷的时候往往带有抵触心理，甚至出现踢球现象，这势必造成工作效率低下，导致项目延期。 ②糟糕的项目管理--更换团队成员 更换团队...

【慕哲系列18】一张图掌握项目复盘的方法和步骤