【部门管理入门-1】软件部技术管理纲要

【说明】：

        这是我担任北京思奥特科技发展有限公司的时候的原始材料，最终版本不方便公开，把部分内容摘出来，作为技术交流用，也让一部分刚刚进入管理岗位的技术人员有个直观的感觉，管理之道在于人心。管理是靠攻心，不是低头做事，不问天下的心态。一个技术高手转型变成了管理者，可能会出现两种局面：

（1）公司失去一个技术核心，多了一个管理庸才；

（2）公司失去一个技术核心，多了一个杰出领导者；

        当时，我刚刚从项目经理转为部门经理，带领多个项目团队，手下20多个弟兄，每天面对各式各样的面庞，经验不足，但是作坊式的管理模式，但是只要能站起来吆喝，低下腰赤膊上阵亲自coding，心中就无所畏惧，底气十足，所以也适合小公司。所以，3年多来，也有所成绩。但是，做部门管理和项目管理不同，起码的制度规范流程还应该知道一些的，否则也太土匪了。以下是我为部门做的软件不技术管理纲要草案的一部分。知识管理的思路已经很清晰了，管理技术人员不同于管理工厂工人，激发鼓励多于简单奖惩。其中的专家团思路，我到盛大网络之后，应用的更为精彩，也给了我管理技术大牛的一个新思路。

      其实，我的软件技术管理的思想来源于两个启蒙教师：一个是林锐的软件工程思想，另一个就是北京思奥特董事长王永刚先生，第一个给了我系统化的启蒙，后者给了我工程化的启蒙，并且带领着我，不断的在工作中实践、总结、发挥。

     前几天，再次受邀参加了ibm的rational创新论坛，ibm提供了一个好的软件，规范化、系统化进行软件过程开发，但是话说回来了，工具是由人来用的。事实证明，小米加步枪是可以打败美式装备的，所以，根本问题是人的问题，而不是工具的问题。

【正文】   ---

软件部技术管理纲要草案

版本

版本	时间	操作人	说明
0.1	2008年6月10日	贾俊奎	基本框架完成
0.2	2008年6月17日	贾俊奎	注释规范初稿完成
0.3	2008年7月9日	贾俊奎	增加评审制度、vss管理办法，删除其他附件

 

1.0 知识管理总体规划

     指导原则和发展目标

        在软件部总体战略布局下，为支撑年度任务额度，保证项目开发过程的质量，全面降低程序开发过程中的人力成本。在不影响正常项目进程的情况下，组织资源，通过质量检查、节点评审、人力培训，整理和管理部门有效的技术资产，提高软件生命周期中的复用性，构建适用于思奥特软件业务的技术管理体系；

2.0 技术管理组织建设

本部门的技术管理工作不设专门组织结构，临时抽调部分人员参与此事。

2.1 总负责人及其职责任务

总负责人：贾俊奎（软件部经理）；

(1)、    按照部门任务目标及部门规范，进行2008年度技术管理的目标规划；

(2)、    制定相关的涉及到技术管理的制度流程规范；

(3)、    组织部门技术监督和审查、考核；

(4)、    组织执行技术库的构建，监督执行和推广验证技术管理的相关成果；

(5)、    组织相关技术、业务的年度培训任务；

(6)、    定期向部门、公司汇报技术管理工作成果计划、执行、评估结果；

(7)、    组建部门智囊团队——专家团的管理；

(8)、    组织各个项目的过程评审活动；

(9)、    按照公司要求承担售前组织管理工作；

(10)、  在技术管理工作中协调相关部门和各个项目之间协同；

 

3.0 主要任务

3.1 制定08年度技术管理体系和目标规划

        按照软件部08年度的规划和部门未来前瞻性要求，紧密围绕实际业务，统筹规划、分布实施、立竿见影的原则，从制度规范流程、项目开发过程、人力规划三个层面展开具体工作。

—— 制度规范流程

         加大技术管理在部门软件部制度规范体系中的体现，尤其是《考核及奖惩制度》、《项目经理制度》、《开发流程》、《实施流程》、等明确具体条款，项目归档备份和虚拟机服务器的管理；

制度规范	发布时间	备注说明
软件部技术管理		技术管理纲领性管理文件
评审制度（含计划）
VSS管理办法

 —— 项目开发过程

        监控项目经理在各具体项目执行过程中的技术管理工作：（1）检查各项目组质量保障工作的进展情况，定期检查、评估文档编制、编码规范，保证部门项目质量工作高质量、有序的完成；（2）组织项目阶段性技术评审；（3）推广应用各项有利于项目过程的各项实现辅助技术措施，例如：版本管理（vss、cvs），bug工具（bugfree、excel），积极开展各项组内交流学习；

        明确要求项目经理在项目结束之后的总结归纳中，除了对项目进行系统分析之外，提交相关的开发经验、开发框架、控件和关键算法。

对于项目过程中的各项信息，都作为公司软件部共有的财产和资源，集中统一管理。

—— 人力规划

       软件部的员工都作为软件最具活力的成分，必须引导帮助其进行合理的职业规划。

主动调研部门人员的技术能力水平，制定人力培训计划。开展各项能力提升（培训、交流等），促进软件部员工技术能力体系稳步、快速的提升，改善具体工作执行能力；

鼓励业务、技术专家，对业务能力水平高、能够带动新员工的高级员工进行岗位、薪酬以及奖金方面的调整。

        组建部门内专家团，汇聚技术精英，服务于部门，共享于部门。

 

3.2 检查监督各项目质量工作

随着软件部业务的明确和不断壮大，已完成和未完成、以及正在开始的项目数量越来越多，首先对以往各个项目的执行情况进行摸底。

（1）文档是否齐全，依据的标准，是否按照部门要求；

（2） 代码设计是否规范，依据的标准，是否按照部门要求；

针对文档和代码两项重点工作，在过程中监督和检查各项目经理后续工作的质量执行情况。

3.3 组建专家团

      参加项目专家团的人员仅限于在软件项目领域里富有专业技术能力的骨干技术人员和管理经验的项目管理人员（如果效果良好，可以考虑将来吸收公司其他非技术人员，例如销售等）。

      项目专家团作为部门职能常设机构，设有组长一人，由软件部管理层任命软件部副经理担任，负责处理的日常工作：议题的提出、专家团活动安排、意见汇总、提交活动报告、具体措施执行保障。

      专家团成员实行周期性动态调整和完善，每季度结束时公布下季度专家团组织结构；

      专家团主要承担部门内临时性任务，具体职责如下：

(一) 承担项目实施方案的论证（售前）；

(二) 承担对项目执行情况的检查、评估和验收工作：项目工作计划及执行状况、资源使用情况、项目节点性评审（需求、设计、开发、测试、验收）；

(三) 承担领域为公司重点软件项目的重要技术问题的咨询和技术攻关工作；

(四) 承担部门内部日常的知识管理，技术培训；

(五) 参与部门项目运作过程中的制度、流程、规范修改性建议的提出；

(六) 项目正常情况，专家团成员有组织的参与一线项目督察工作，检查项目组各项工作的进展情况和重大决策的落实情况；

(七) 项目出现紧急情况，专家团成员有组织的参与一线项目实际具体工作；

 

3.4 实现应用“知识库管理”模块

       围绕部门复用性管理的目标，部门项目的成果、经验等显式知识（业务介绍、技术构架、项目管理、解决方案）：

（1） 架构

（2） 控件

（3）模块化类库

（4） 成果算法和函数

（5）开发经验技巧

（6） 开发性接口

（7） 测试与实施技巧

      着手组建专家团队，集部门之力服务于项目，完成主体知识管理的具体工作。为创建今后的技术核心团队以及产品化奠定基础。

 

3.5 按照计划进行部门培训任务

       为了落实今年的任务，必须大力提高员工的能力，而培训是目前提高能力的重要措施。

       另外，实施制度与规范、测试制度与规范将由实施组统筹安排。与各项目有关的业务培训也将融合到各项目计划之中，并由各项目经理统一安排。

附件

附件（1）评审制度.doc

附件（2）编码规范.doc

附件（3）培训管理办法.doc

附件（4）软件部专家团管理办法.doc

附件（5）软件部知识库管理办法.doc

附件（6）文档管理规范.doc