《21世纪，企业需要什样的信息系统？》之三：以业务为中心

 

 

 

以业务为中心

物竞天择，适者生存。
    ——达尔文
地球上自有生命起，所有物种就开始了残酷的生存竞赛。在这场没有终点的生存竞赛中，不适应环境变化的物种灭亡了，生存下来的则因进化而变得更加强大。
今天，速度对企业的重要性已经无需更多强调。这里的速度，包含快速反应和运作效率二方面的含义。如何提高企业的速度，才是我们需要考虑的问题。企业是一个复杂的系统，但又不同于一台机器。企业是由不同的人组成的。每个人都有自己的价值观、目的和期望，有情绪的变化。他们还会相互影响，例如感到不平衡，产生矛盾、推逶、扯皮等现象。企业的业务，就是由这些充满变数的人来执行的。提高企业的速度，应该从何入手呢？
这还得从企业的本质说起。管理学大师德鲁克认为，一个企业是个什么样的企业，不是由其机构名称所能决定的，也不是由其企业规程或文章条文所能决定。决定企业机构的，应该是客户，是客户在购买产品或服务时所欲满足的需要。满足客户的需要，才是每一个企业机构的宗旨和使命。也就是说，以客户为中心，才是企业的出发点。
企业为客户提供产品或服务的过程，体现为企业内部的业务流程。要提高客户满意度，就必须提高业务流程执行的速度和效率。一个业务流程的执行，往往涉及到许多部门和环节。其中任何一个环节出了问题，都会影响到整个流程。而且，企业中一般有多个不同的业务流程同时在运行，这些流程相互交织和影响，使问题变得更复杂，大大增加了业务流程执行的不确定性。有时业务流程执行过程中出了问题，却找不到问题出在什么地方！显然，提高业务流程效率的关键，首先就在于优化业务流程，其次在于提高业务流程中每个人的工作效率，并减少人的不确定性对业务流程造成的负面影响。
许多企业已经认识到了业务流程的重要性，并实施了一些业务流程优化（或曰业务流程重组）的项目，但效果并不明显。为什么？原因就在于，优化后的业务流程，并不能很好地落地。
虽然目前企业都在讲“以客户为中心”，但绝大部分企业的管理，是“以职能为中心”的运作方式。其特点是首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。业务流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，部门之间协调性差，组织缺乏柔性。员工只重视自身职能的完成，对总体流程的目的和状态既不知晓，也不关心。客户可能不得不与多个职能部门打交道，整个流程具有多个接口。企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定的。因而，员工在多数情况下，不是考虑怎样让客户满意而是想方设法讨好上司。更糟糕的是，在这种运作方式下，很难防止“帕金森现象”的产生。英国著名历史学家诺斯古德·帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天。在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。如果一个管理人员不称职，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这样一来，机构会像金字塔一样不断增多，人员会不断膨胀。每个人都很忙，但组织效率越来越低下。帕金森强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫慵懒，相反他可能比谁都忙。帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵 14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。帕金森定律深刻揭示了机构人员膨胀的原因及后果。中国某些政府部门及国有企业的机构精简改革，也面临着同样的问题，经常出现越精简人反而越多的怪事！在大部分组织机构中，“帕金森现象”会象野草一样生长和蔓延，“野火烧不尽，春风吹又生”。目前也还没有找到一个很好的根治办法。因此，在“以职能为中心”的企业中，并不能很好支持业务流程的优化和落地，“以客户为中心”很大程度上就成了一句口号。这是传统管理体系的系统性问题，或者说是这一传统管理体系的与生俱来的“设计缺陷”。管理学大师加里·哈默尔指出，“目前企业的现状基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。科层体制（以职能为中心）管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献，但是它已经到了自己进化的极限，已经难以胜任21 世纪的挑战”。要想在21世纪生存下去，企业必须从“以职能为中心”的运作方式，转变为“以业务为中心”的运作方式。
以“以业务为中心”与“以职能为中心”的运作方式有着根本的不同。以业务为中心的特点是，员工所做的一切工作都是为最终用户—客户服务的。整个业务流程与客户之间只有一个接口。也就是，接收客户的需求和满足客户需求所需的物料和信息，客户就可以直接获得产品或服务。在以业务为中心的企业中，员工的绩效将以业务流程运作的结果来衡量，也就是客户的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。这里，客户不再是看不见摸不着的“上帝”，而是员工们能感觉得到的、实实在在的“衣食父母”。整个组织将围绕为客户提供产品或服务的整个过程，迅速组织所需的人力和资源，高效和高质量地完成任务。部门之间的 “边界”不再存在，各个部门的人员直接参与到业务流程中，紧密协同工作，不受固有组织结构的制约。因此，可以大大简化甚至取消传统的固定的组织结构，而形成灵活的、以业务为中心的“组织结构”。这意味着，组织结构不再是固定的，其中的岗位应业务的需求而设，随业务的结束而去，是动态变化的。这一根本性的转变是以业务为中心的运作方式的本质特性所在。
企业要实现“以业务为中心”的运作方式，还必须要有信息系统的支持。那么，目前的信息系统能很好支持“以业务为中心”的运作方式吗？