阿里取消周报后，我找到了避免被形式主义毁掉的三个方法！

• 作者：睡前主创团
• 来源：睡前学管理（ID：ixueguanli）

 最近，阿里人应该是世界上最幸福的员工。

第一个是蚂蚁集团昨日宣布上市计划，这意味着又有一波员工将成千万富豪；

第二个是阿里和蚂蚁集团宣布取消员工周报，除了周报之外一些不必要的会议都会逐步取消，包括疫情影响下一些团队因为远程办公需要而召集的早会。

据说阿里内部员工一片欢腾。

阿里回应称此举是要杜绝形式大于内容、没有思考价值的 PPT，而且不鼓励低效率的加班。

实际上，阿里不是第一个和形式主义作斗争的互联网巨头。

美团早就在内部宣布取消用PPT，提倡用Word汇报，且不超过6页。

去掉PPT的展示和美化，将重点放在表述、讨论和反馈上，让汇报从表演变成真正的交流 。

不管是写周报，还是PPT，初衷都是提高工作效率，统一目标，是谁让这些东西变成了人人喊打形式主义呢？

一位互联网高管将周报等汇报流于形式很大部分原因在管理者，他说：

“管理者是在意形式还是注重内在？

周报是管理者职能赋予权力的体现还是以目标为重点的反馈和调整？”

另外一位博主则一针见血指出，管理者要做的事情很简单：

1. 帮助团队成员明确目标是什么；

2. 及时点赞（鼓励）与帮助；

3. 向上沟通，为团队争取奖励与空间。

今天这篇文章就和大家聊聊，管理者应该如何避免陷入“形式化陷阱”，真正高效地提升业绩和产出？

如何通过沟通
得到及时有效的反馈？ 

在很多时候，上下级沟通是一件很敏感的事情，很难做到坦诚相见。 

我曾跟一些朋友聊天，问他们是否会主动找领导汇报时，听到的回复是: 

“不到万不得已，我可不去，说错了话，那就是给自己找麻烦啊。” 

这其实也是说出了很多员工的心声，他们不敢找领导汇报。 而如果你的团队存在这样的现象，效率一定不会高。

因为你作为管理者得不到一线的及时、有效的反馈，你决策的效率和准确性就会大大降低。 怎么解决这个问题，可以围绕两点展开:

■ 第一点：传递明确的反馈规则，让下属放心

很多员工都抱着“一事不如少一事”的心态，所以在这种情况下，我们需要明确告知下属关于反馈的规则。 

所谓反馈规则就是明确沟通的“尺度”：什么事要及时说？什么事不能忘了说？什么事可以说？

给员工一颗定心丸，让下属放心。

 在这个阶段，管理者最不该做的事就是高估了下属的理解能力，低估了他们所面对的沟通难度和压力。

■ 第二点：体现重视程度，让下属在意

很多时候，员工辛辛苦苦做了汇报反馈，管理者们却很敷衍，把人家辛苦付出当成耳旁风。

需要身体力行，通过行动真正做到把下属的反馈当回事，具体方式：

首先在下属反馈时，我们就要专心听，然后确保信息内容记录到位；

同时下属在反馈时如果说了没用的话，或者是说错了事情，我们也需要适度理解。毕竟身在一线做汇报，不可能什么事情都完美。

管理者只有做到不揪着细节吹毛求疵，才能有余力去抓住机会从而实现最终目标。

如何让下属写一个有价值的周报？

在阿里取消周报的帖子下，有网友这样说：

“我并不反对写周报，它可以很好的总结过去得失，规划下一步，反感的是将周报变成员工必写的八股文”。 

那些形式化的周报，价值连一张海报都比不上。

作为管理者，我们应该避免这种无效的事情发生。

如何做到？

需要明确这三点：剔除无效要求、维护有效要求、建立评估机制。

■ 第一点：剔除无效要求

即管理者必须带头拆掉那些面子工程。

 什么必须写多少个字？必须要体现公司文化价值观？必须要写得好看？必须要拍拍马屁？ 这些没有实际用处的内容，尽早舍弃。

管理者只有做到了对于形式主义的狠，才能获得实用主义的甜。

■ 第二点：维护有效要求

即要求员工在周报里面体现出干货，以工作中经历事情之后提炼的经验分享为主。

只要是经过认真思考过的，且有独特的观点和见解，那就是好的内容。 

 ■ 第三点：建立评估机制

即采纳员工建议或观点。

例如我们在开会时，下属的周报就可以当成决策的参考依据，一方面有质量的周报的确是值得使用，还能节约我们的精力。 

另一方面当下属看到了领导对于周报的重视，也就没有人会在周报上玩猫腻，如此就能节省了监督成本，最起码，能防止有人拿乱码七糟的内容来凑数。

 这样其实就是用我们的尊重，作为对员工周报内容的监督。

如何组织一场高效的会议？

其实很多公司所开的晨会、午会、晚会，都是一种信息整合的过程。

 如果把下属汇报比喻成小龙虾，然后把周报比喻成相应的配料，那么做好会议管理，就是烧锅爆炒小龙虾的最终阶段。 

但现实是，包括很多老板在内的管理者不会开会，效率底下、没有产出、相互溜须拍马等现象层出不穷，很多人纷纷表示：“苦开会久矣”。

陈春花教授说：“开会是一种能力，不是所有人都会。”

那作为管理者，应该如何组织开高效的会呢？

我认为以下四点非常重要:

■ 第一点：明确会议授权

首先对于会议具体的召开，还有相关汇报与周报的汇总整理，都需要管理者安排专人负责。 

在这里所谓的负责人，不仅是需要关注从前期准备，到后续会议召开的事情；

而是也要把会议结束之后的跟进，以及下一次会议开始之后的总结，揽入其职责中。 这样的作用，就是派员工代表承接领导在会议中的权利，从而让大家能放松下来，专心做好开会事宜。

 ■ 第二点：控制自身表达欲

也就是管理者不能先透露自己的意见与观点，而是要鼓励下属群策群力。 

毕竟如果想做正确的决策，这是一个流程，单纯只靠员工的汇报以及周报是不够的，在开会时下属相互之间观点的碰撞，就是我们整合信息灵感的源泉。

 管理者只有增加接收下属信息的广度，才能提升最终决策考虑的深度。

■ 第三点：建立会议止损线

其实就是当参会人员觉得会议开的没价值，那就可以停止。

 像是很多公司，就没有设计这个停止线，结果就是文山会海，整天开会也开不出什么结果。 

其实说实话，无论是什么公司开会，无论是谁组织会议，肯定都会有大家聚在一起，之后却不知道要说啥，彼此蒙圈的情况。 

有的时候，如果管理者意识到下属是在会议上尬聊，或者是根本聊不出个所以然，那就可以解放他们的时间，让其能有精力做更重要的事。 

■ 第四点：允许不同意见的出现

管理者需要跳出固有思维，接受新的观点与建议。

 就像之前谷歌公司在一次开会时，有一位新入职的女职员，她顶住了所有人的压力，就是敢坚持不同的观点。

最后谷歌管理层采纳了她的建议，就是这个决定，帮助谷歌公司创造了意外之喜。

如果谷歌当初没有给下属表达不同观点的机会，那恐怕也不会有后续这些事情。 

所以说，不去打压下属的观点，才能在发挥员工潜力的同时，帮助管理者创造出更多可能性。 写在最后:

作为一个高效的管理者，必须时刻与形式主义作斗争，才能更好地聚焦业务，关注员工。

如何做呢？

管理者就需要把控好日常反馈、周报、会议三个维度，总结来说:

（1） 反馈的本质，是下属及时反馈突发情况与结果。

（2） 周报的本质，是下属输出经过沉淀的第一线信息。

（3） 会议的本质，是管理者整合多方信息源之后，落实的团队决策与工作层面的跟进执行。 

最后，用苹果前人力资源主管熏比·碧昂多利洛曾说过的话与大家共勉:

 你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。