jxguoyan的专栏

建立项目里程碑　　偶尔跟一些业内人士交流，发觉部分人士对『里程碑』的作用与如何建立里程方面有很大的意见差异，难怪一些技术人员对工作分解架构（ WBS ）感觉困扰。　　当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个心目中的路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在，离开目的地有多远，让我们能估算何时才能够

今天整理了一下硬盘，在妻子的文件夹中发现了一篇关于什么是项目管理的文章，不知道原作者是谁，但是我感觉做作对项目管理关键点刻画得入木三分，因此，把此文章拿出来，作为自己今后项目管理工作的衡量标准。原文如下：很多人对什么是项目管理在概念上是模糊的。有些人认为项目管理是一整套严密的模版，只要把那些表格都填充好，项目管理就做好了。还有一些人认为项目管理是一个详尽的项目进度计划，只要按照

最近有不少朋友写信问我一些关于团队开发的问题,由于这段时间有些忙,没有回复.今天写一篇这方面的文章向大家介绍一下我是如何带领团队开发工作流项目的关于团队建设,项目管理的文章网上已经有很多了,在这里我就不谈这些理论了,直接给大家展示一个我在 项目开发方,后台服务开发方式,前台UI开发方式,后台服务与前台UI对接方式,代码文档,页面的开发文档,源码管理,单元测试,以及单元测试文档,实现思路设计

【IT168 技术文章】　　最近带领一个小团队做完一个项目，项目虽不算大，可五赃俱全，感觉在这项目中最重要的还是沟通协调。下面是我自己经过这个项目，自己的一点体会，写在这里，总结自己的思路，并希望在以后的项目中有更多的提高，到时继续与大家分享。 　　一、总体把握，统一部署　　1、总体把握　　接手一个项目，首先要有一个总体的认识，抓住项目的重点，整体衡量项目的各个模块

[背景]   软件项目一般来说可以分成两种：A.     客户定制系统B.     研发产品化系统目前，国内绝大多数的都是在做A类型的客户定制系统，从接客户的单，到做客户的需求，拿到客户的合同，做开发，做实施，做后期维护之类的工作。另外一种B类的，做产品研发的工作，国内涉及的人不多，而且它的项目估算里面涉及的问题很多，这里就不展开谈了。做一个正常的软件项目，作为经营者和管理

做为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。    本文尝试根据自己多年的产品经理经验，给出产品经理的主要职责。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方

svn基本目录结构：branches: 分支目录，主要存放一些新开发的功能。trunk: 开发主干线目录 主要存放源代码目录tags: 基线目录SVN的基线,就是给版本建立一个映像(或着叫快照)。保持关联性,可追溯。就是把分支合并到主干之后,取到本地,然后COPY一份到SVN中的基线库中。在svn中，基线只是一个目录映射或链接，并不占用服务器物理磁盘，在本地可以ch

《人月神话》这本书风行已经很久了，写成于1975年，经历这么久的时间，在当前又重新流行，让我很惊讶,但是一直没有时间读。今天突然想起自己的机器上有本拷贝别人的电子书，决定读读。我今天只看了两章，即焦油坑和人月神话。人月神话看上去这么浪漫的名字，原来并不是真的说神话故事，作者阐述的主要观点是在软件开发项目上项目进度和增加人员这两个概念是不能互换。虽然已经时隔20多年了，这本书依然给我震撼，一是让我惊

要点：人月是用来衡量工作量，估算成本的。1、什么是人月？人月是工作量的计量单位，是项目所有参与者工作时长的累计，是最为方便计算成本的数据。是项目管理中常用的概念。如一个项目前期投入3个人工作2个月，中间2人工作0.5月，后期1人（0.33兼职）工作3个月，那么工作量的计算就是：3人*2月+2人*0.5月+0.33*3月＝8人月。 2、10人月的工作量，10人工作1个

员工在项目中的协调能力很重要。在p项目中员工H虽然技术能力强，但是在p项目抢修过程中却一直需要领导去跟踪。在那种紧要情况下，领导协助解决问题是必要的，但是不是需要领导主动的去跟踪事情的处理进展，主动的与员工去沟通，而是需要员工在工作过程中一定要有风险意识，要能够估算潜在的风险，而且最主要的是要具备主动反馈信息的能力，主动的联系领导，请求领导给协调资源，这样才对，才负起了自己的职责，而不应该由领导时

研发管理三要素：人、流程、工具，其中工具往往是流程落地的前提保证，一定程度上工具的运用水准代表了研发管理的水平。软件研发企业本身干的就是产业信息化的事儿，但实际上，国内大部分软件企业自身的研发过程管理水准及信息化程度并未及时跟上IT信息技术更新换代。网上看到有人按照研发管理工具运用的不同层次，总结了如下分级描述，比较通俗易懂但不一定绝对准确，仅供了解：最低层次：旧石器时

软件生命周期(Systems Development Life Cycle )的六个阶段　　1、问题的定义及规划　　此阶段是软件开发方与需求方共同讨论，主要确定软件的开发目标及其可行性。　　2、需求分析　　在确定软件开发可行的情况下，对软件需要实现的各个功能进行详细分析。需求分析阶段是一个很重要的阶段，这一阶段做得好，将为整个软件开发项目的成功打下良好的基础。"唯一不变的是变化本身

软件交付过程有赖于结构与过程，SOA与敏捷的结合能否帮助跨越业务与技术间的鸿沟？　　长期以来，软件的交付过程一直就是一个难题，随着企业内部架构的升级和方案构建方法的更新，这一难题变得更为严重。调查数据显示，有超过80%的软件项目没有按时交付，超过50%的软件项目没有实现所需功能，而所用成本却平均超出预算15%。　　传统的瀑布方法更加容易出现这些问题。因为在项目早期，这些方法通常很难

关于项目管理的知识点感觉写的挺好，推荐大家看一下  ==============================================================  1. 你们的项目组使用源代码管理工具了么？   应该用。VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都可以。   2. 你们的项目组使用缺陷管理系统了么？

今天我参加了加入新公司的第一次立项申请汇报会,感觉公司特别重视立项工作,立项会议整体过程讨论热烈,大家畅所欲言,我是第一次参加,通过大家的沟通,我总结出几点内容,可以作为今后召开立项申请汇报会,编写汇报材料时的参考点.立项会议前要尽可能的与相关的干系人尤其是最终用户进行多次的讨论与沟通,可能的情况下,将讨论的结果汇总提交给项目高级经理,争取在上立项会议前做到相关人员思想上的统一,提高立

在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软

追求完美是一种可贵的精神，完美主义也历来被认为是一种优秀的品格。可是在项目中，完美主义也是一种错，虽然是一种“美丽的错误”。项目讲求平衡，要的是合格，而不是优秀；要的是70分，而不是100分！1.两极分化的程序员相信在很多人眼里，程序员都是工作一丝不苟、对代码精雕细琢、精益求精的人。瞧，他们在电脑前面一坐就是大半天，如果不是追求完美之人，谁能这样坐得住板凳？可是依我所见，在

生产工具的改进 有利于生产力的提高落后工具 降低效率在项目的启动、规划、执行、监控、收尾、实施过程中你在哪些环节 手中都用过哪些工具软件 来完成及提高效率？亮出你手中的剑 让我们相互学习 共同提高    分享你的经验 或许能提高大家的效能 使人生和企业节省并创造更多的社会价值【除必须的开发IDE工具 和 必备的office  个人感觉  即时通、版本管理、自动构建、

PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。因此关于IT项目管理的第二个主题阅读从项目管理的五大过程组入手进行分析。1.启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。只有这样才能够胸有成竹。项目经理-

摘自:http://www.mypm.net/blog/user7/pengzhaojun/archives/2011/83686.html项目时间管理贯穿项目的始终。项目启动时就需要初步确定项目的里程碑，详细的项目时间管理是在需求结束的详细计划阶段。       项目时间管理的最终目的是制定项目进度计划表，并对其进行执行和监控。项目时间管理一般分为以下工作：活动定义、活动排序、活动资源估

根据上一篇文章的表格中的内容，将所有过程按照过程组进行了划分，并且把过程之间的关联描述出来，关联描述后，可以看出有的过程是顺序的，和其他过程无关，例如采购过程、风险管理过程、进度表制定过程，是独立的过程，这些过程之间有部分过程和其他过程关联，关联点分为两种，多个出发方向，多个汇入方向。既有出发，也有汇入方向。这些简单过程和过程之间的交互和因果关系就构成了项目管理中的过程。多个出发方向的过程

本文转载自石空谁道《怎样用Microsoft Project创建工作分解结构》工作分解结构（WBS）将项目目标层级分解为以可交付成果为导向的任务。项目团队通过执行这些任务来完成项目的总体目标。WBS是所有项目规划活动的支柱。它将项目工作范围分解成更小的、易于管理的工作包，以提高对项目活动的控制力。项目工作的定义随着WBS的高层向底层逐渐细化。WBS的上层代表着项目的

项目管理过程之前应完成之后要进行1制定项目章程无制定项目管理计划2制定项目管理计划制定项目章程、识别干系人指导与管理项目执行3指导与管理项目执行制定项目管理计划监控项目工作4监控项目工作制定项目管理计划，指导与管理项目执行整

软件项目开发，一般都会采用增量、迭代、（或者叫进化、演化、演进）的软件开发模型，众多的软件开发模型大多是以经典的瀑布模型为基础进行改进、变形，改进原则是：增加客户在整个项目周期中的参与度，降低软件开发过程中的风险，增强软件项目的后期可维护性。不 同的软件开发模型，迭代周期长短也不相同，有的是一个月，有的是两周，我们一般都是根据实际情况确定，一个周期完成，将项目成果（可运行的软件）提交给用 户（

阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3。3.2.1案例场景   希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基

项目管理关键路径确定方法    某项目的网络图如图3-22所示。如果该项目的规定完工时间为42天，试用两种方法确定该项目的关键路径。 计算过程详解： 一、根据工期节点植入相应数值 先在表中的“活动”和“活动工期”栏目中根据节点图中填入有关数据相应的数值，即：A、B、C、D、E、F、G、H，以及3、10、8、15、7、20、12、6。 二、由A开始逐步

对于一个刚刚就任软件项目经理的人，对于一个软件项目管理方面的新手，总有一些初级的、常见的错误出现，如何去解决它们，如何去凝聚团队的力量来保质保量的完成软件项目？本文为您提供一些参考意见。　　如此“赏罚分明” 　　新官上任的第一把火是什么？有时候首先想到的是如何使用自己的领导权威。 　　某公司规定：凡员工迟到十分钟，扣50元；迟到半小时，扣一天工资（注意，项目经理及以上级别领导不限）。

美国项目管理专家昆廷。弗莱明、乔尔。科佩尔蒙在经过对挣值管理的长期研究后，通过总结挣值项目管理的实践结果，对挣值管理总结了10条结论，这10条结论对于人们进一步了解挣值管理有相当大的帮助。（1）虽然挣值方法只是一种单一型的管理系统，却能为各层面的管理工作提供具有较高信度、效度、可靠性和时效性的数据，进而帮助管理者监控企业中所有项目和生产作业的绩效表现。挣值管理的一大优势在于，虽然他

关于挣值的计算，主要要做的事情：以下是计算还需要多少预算能完工的例子： 剩余成本计算BAC：完工时的计划工作的预算价值总和ETC：剩余成本ETC=(BAC-EV)/CPI        当偏差被看做是非典型的，预期以后不会再出现类似偏差时，CPI=1当偏差被看做是典型的，预期以后仍然存在类似偏差时，CPIhttp://blog

转载自:http://wiki.mbalib.com/wiki/RUP统一软件开发过程(Rational Unified Process,RUP)目录[隐藏]1 什么是统一软件开发过程1.1 统一软件开发过程的核心概念1.2 六大经验2 统一软件开发过程的二维开发模型3 统一软件开发过程的裁剪4 统一软件开发过程的各个阶段和里程碑5 统一

投资回报率=（总收入-总支出）/总支出 *100%某项目机会i的三年期投入产出表中，第二年的累积净现值=120/1.1-100，其中不明白1.1是怎么出来的？1+10%=1.110%为折现率折现率(discount rate)折现率是指将未来有限期预期收益折算成现值的比率。净现值公式是： 一年后一块钱在今天的价值=一年后的一块钱/（1+折现率）另一篇文章

缩短工期的问题小D在被任命项目经理，一段时间后，被要求提前结束项目。问题：担任项目经理后要做什么？  制定项目计划，进度计划是一部分。提前结束，该如何做，才能保证？  进度提前，也就是进度变更，会影响成本和质量。综合考虑，缩短时间的方法，有赶工、增加人员、加班、把握关键路径上的任务。加班的方式，对成本、质量影响小， 此时决定在关键路径上加班。

http://www.kuqin.com/projectmanage/20071003/1407.html一段摘录和感想：说“计划赶不上变化”，是因为，没有去考虑假设和约束条件下如果变化，该如何应对。所以，这就是诸葛亮和常人的区别，愿意想更多，就能运筹帷幄，其中“锦囊妙计”，就是其中的一个例子。变化可能产生的原因之一，是在分析和设计之后，此时需要对计划进一步细化计划。有些项

最终分解到工作包　　分解后的活动结构清晰　　必须包含项目管理这一项　　逻辑上形成一个大的活动 　　集成了所有的关键因素 　　包含临时的里程碑和监控点 　　所有活动全部定义清楚 进度计划是在WBS基础上的，是实施整个项目活动的计划日期及其里程碑。

活动原因可能出现的风险应对措施收集需求需求调研阶段可能会遗漏重要内容需求调研阶段,客户对需求调研的支持与参与不够 定义范围开发与市场考核不一致需求定义欠佳，而进一步

我们就需求管理这个领域来讨论IT项目的需求管理，特别是如何建立完善的需求说明书，以及采用那些相关的需求管理模板文件来实现需求变更控制。 www.mypm.net　　在软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，从软件的项目立项，研发，维护，用户的经验在增加，对使用软件的感受有变化，以及整个行业的新动态，都为软件带来不断完善功能，优化性能，提高用户友好性的要求。在软件

先上一个轻松的段子：程序员XX遭遇车祸成植物人，医生说活下来的希望只有万分之一，唤醒更为渺茫。可他的Lead和亲人没有放弃，他们根据XX工作如命的作风，每天都在他身边念：“XX，需求又改了，该干活了，你快来呀！”，奇迹终于发生了，XX醒来了，第一句话：“需求又改了？”。这个段子用幽默的方式反映了需求变化这个让每一个程序员、架构师或项目经理都头疼的问题。面对这个问题，不同的人

软件开发人员不愿意写文档， 我想这主要指的是刚参加工作时间不长的工作人员。 真正的老 鸟是不会这样的。我说说自己的看法，希望大家讨论。1. 软件开发的大环境不好 软件开发行业在中国的兴起也就是十几年的事情， 国外的软件开发比中国长， 但也有限， 与中国不同是，国外企业很重视质量管理，过程控制。国外的软件发展受其他行业的影响比 较深， 基本上是两个思路，一个是美国为主， 他们不断针对

在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。　　据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。　　相比之下，项目经理B显得稍有些“

提起林锐这个名字，想必程序员们都不陌生。当年，我正是看着他的《高质量C/C++程序设计》，编写自己的第一个正式项目的。不过，您是否注意到，在林锐的两部著作中，他的一个观念发生了很大的转变，那就是关于对项目经理的技术要求：在林锐2003年著的《软件工程思想》中提到：“项目经理一定要懂得技术”；而在2005年的《IT企业项目管理：问题、方法和工具》一书的序言中，林锐反思了的一些旧观点，对于项目经理