“ 在今年,我们团队年初制定的大部分OKR都被实现了。那么我们的“秘密武器”是什么呢?”
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定义OKR是困难的
在软件开发行业,由于我们的能力和成就不容易被量化和比较,所以定义 OKR 不是一件容易的事情,尤其是定义可量化的关键结果上。
我们的一个切入点可能是考虑 OKR 的业务价值,它可以是业务增长、成本节约或效率提升等方面。但如果我们缺乏当前状态的指标,就很难“想象”未来状态的目标指标。
但这还不是最困难的部分。
在这里也再次提醒大家,OKR 并不是 KPI 的平替。KPI 是你必须要完成的指标,完成不了会减分。OKR 制定的是推动改进或发展新机会的雄心壮志,实现了会加分。
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实现 OKR 更加困难
当我们花费了大量的精力和脑力来定义 OKR 后,最尴尬的事情是 OKR 被束之高阁,团队的所有精力在忙其它事情。
然后当老板问 OKR 完成得怎么样的时候,我们发现针对 OKR 什么也没做,无言以对。
如果 OKR 不是团队日常工作的一部分,你会完全忘记它们。
所以,当团队定义好了 OKR 后,必须确保它们包含在团队的日常工作中。
我们团队的做法是在每个 Sprint 计划中,我们确保分配50%以上的人力分配在基于 OKR 的用户故事上。
我们为每一个 OKR 或 KR 都创建了一个 Epic,这些 Epic 都带有 OKR 的标签。在每次 Sprint 计划会上,我们就很容易识别有多少跟 OKR 有关的用户故事在 Sprint 计划中。
如果达不到我们预设的比例,会进行调整,确保有足够的人力分配在这些用户故事上。
每个季度,我们都会回顾这些 OKR 的达成情况。也会看看这些 OKR 的 KR,甚至 OKR 本身是否需要根据最新的业务情况进行调整。
有了这些固定周期的循环计划与回顾,我们便可以确保 OKR 成为我们日常工作的一部分。
通过这个方法,在今年,我们团队年初制定的大部分 OKR 都实现了。团队朝着设定好的方向大步前进。
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总结
如果团队定义了 OKR,OKR 必须成为团队的日常工作的一部分。如果团队正在实施 Scrum 或其它类似的循环计划机制,团队必须确保在每个 Sprint 都有一定比例的基于 OKR 的用户故事。你会看到团队朝着规划好的方向大步前进。
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番外
很多团队也烦恼另一件事情,就是哪怕每个 Sprint 的回顾会议开好了,有了具体的改进方案,但经常被束之高阁,到了下次回顾会议时发现之前的改进方案并没有落地。
同理,我们也要把这些改进方案定义成用户故事放在 Sprint 里,成为团队日常工作的一部分。
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