浅谈项目管理PMP学习心得

当我收到来自美国PMI发送的主题为“congratulations”的邮件时，欣慰之余平添了几分莫名的感叹，回想从开始着手准备考试到收到成绩单的这五个月，自己从一名项目实施经理到今天已掌握全球普遍公认的项目管理知识体系的专业项目管理人士，我相信在这五个月当中自己经理了思维的转变以及对国内目前项目管理的现状的一个认识。回过头来浅谈一下当初自己备考PMP的初衷、经历以及对于这套PMI推崇的项目管理体系的理解。

　　什么是专业的项目管理?换句话说像IBM、SAP、爱立信、西门子包括中国的华为、埃森哲等等这些优秀的企业认可的项目管理是什么?我相信我是带着这个问题走近培训教室的。经过老师几节课的讲解和分析、从项目的立项、启动、计划、执行、监控到最后的收尾(这中间包括42个过程、75个成果、129个工具)，我认为对于初学者来说最大的感悟莫过于接触了很多之前少见甚至从来没有听过的专业术语，比如头脑风暴法、德尔菲技术、蒙特卡洛分析、计划评审技术等等。当然，我的问题也随之迎刃而解，什么是项目管理?PMI给予这样的解释：项目管理就是知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。我理解：相对于传统的管理，项目管理是一种量化的管理科学，虽然管理没有一个绝对的标准，但是项目管理通过这种结构化的提携把一件看似庞大甚至没有头绪的事情科学的“拆分”，把一些像“大概”、“可能”这样的词转变为“应该”甚至“必须”，因为项目最大的特点就是它的临时性和独特性，必须在有限的时间和资源内完成某项成果、产品或服务等。这样以来，有一套科学、完善、严谨的管理体系来支撑，项目的成功验收会更加有保障甚至事半功倍。

　　在项目的五个过程组当中，过程的大部分集中在计划阶段，可见做计划对于项目管理过程的重要性。在做计划之前首先需要对产品或项目交付成果有一个全面的认识，识别涉及的项目干系人，包括促进项目推动或促使项目验收的关键人以及阻碍项目进展甚至希望项目失败的参与者，在这个过程中需要专家或者高层协助项目经理来做干系人分析以及管理工作。在做计划的开始首先确定并落实项目的范围、工期、粗略的财务估算，接下来做详细的结构化计划，比如进度管理计划(包括里程碑日期等)、成本管理计划(包括估算成本、控制成本、完工预算、储备成本等等)、风险管理计划(包括风险识别、风险应对等等)、沟通管理计划(包括什么人在什么时候和谁沟通等等)、质量管理计划(包括质量标准、质量核对流程等等)、变更管理计划(变更的流程、谁来评审等等)、需求管理计划等，昨晚这些子计划之后接下来就需要汇总到整体的项目管理计划中，项目管理计划会指明如何统筹、整合、协调这些子计划，所以做计划是项目管理的重头戏。项目经理圈子

　　之后对于这些计划进行严格的执行，在执行项目阶段PM最重要的工作在于沟通、协调涉及的部门和人员、合理配置资源，确保项目进程安装项目管理计划逐步进行，资源安排合理紧凑，对项目阶段的交付成果质量严格把控。

　　监控贯穿于项目始终，项目随时都可能发生变更，不管从成本、时间和资源方面。在监控阶段做的大部分工作就是预防和纠偏，但是纠偏需要严格遵循变更管理计划制定的流程，而且项目团队也需要申请成立专门的“变更控制委员会”或者第三方来把握、衡量大小变更和需求，做到客观、公正、以客户利益为原则来实施。

　　收尾过程除了验收项目的可交付成果之外需要花相应的时间来进行历史资料归档和经验教训总结。这里需要注意的是在验收项目可交付成果的时候必须遵循项目管理计划界定的项目范围，防止范围蔓延，确保项目做且只做应该做的工作。项目管理培训

　　针对目前国内的项目管理形势，做为本土企业以及国内的PMP还有很长一段路要走，当务之急需要改善的个人认为有两个地方：

　　1.公司高层需要放权。经常会遇到这样的情况，项目经理在抱怨，他们不能把项目管理知识体系中建议的方法应用到自己的工作中，因为这些方法的使用都需要组织中其他人员和智能部门的配合。而要得到其他人的配合非常困难，主要原因还是在于组织给予项目经理的职权不够高甚至高层本身不太重视项目的工作开展。这样以来，项目需要的资源就不能及时有效甚至无法落实到项目工作中，从而导致项目出现这样那样的问题，最典型的是工期延误，导致项目风险增加、质量不过关的问题，最后直接影响到项目的验收以及客户对于项目团队的信心。所以，高层重视项目工作以及授予项目经理足够的职权至关重要。

　　2.让这套PMI体系不再是一件曲高和寡的事情。越来越多的组织意识到项目管理知识体系对于项目工作的重要性，而且他们采取的直接行动就是委派项目经理或者骨干去机构培训以及获取PMP执业资质。其实，仅仅靠项目经理或少数人去考PMP认证不能从本质上提高项目管理的成熟度，需要组织对这套管理体系进行自上而下的普及和推广。这样做最直接的获益就是工作效率的提高，项目团队所有人对这套体系的过程、术语、结构、流程不再陌生，甚至成为一种习惯，那么对于项目经理的工作就会减少很多不必要的步骤，他们不再担心项目团队成员出现诸如“为什么这么做?”、“什么叫WBS?”等问题。让这套科学的管理体系引导整个项目团队，而不是项目经理一个人;让整个团队形成一种自然而然的工作规范，什么时候该做什么事情、什么事情不该什么人去做，甚至于当项目团队工作中出现矛盾或问题的时候，大家都可以站在同一个水平线上去商讨解决，从而提升整个项目团队的绩效，这个水平线就是PMI推崇的这套知识体系。所以，我认为国内组织以及已获取PMP认证的项目经理有义务有责任去推广这套管理科学，不再让它成为少数人纸上谈兵的想法。

　　中国的的本土企业要是能像哪些大型外企一样重视和推崇PMP这种管理观念、工具方法、流程规范的话，我相信一方面PMP在中国的发展速度和普及程度会更好一些，另一方面对于中国的项目经理人来说是一盏指路明灯。在这里向长期以来劳心劳力于PMP推广事业的人致敬!

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