解读ITIL

两张皮现象

　　 什么是“两张皮”现象呢？这里有两种情况：第一种是IT技术与业务无法融合，造成了IT系统不断推倒重来。这不仅是由于IT技术在不断变化，系统平台也不断跟着变化；也是由于业务环境在变化，特别在中国，业务环境变化与公司机构调整、企业改制密不可分。这两个因素，造成了IT系统与业务总是无法完全满足业务要求。

　　 第二种是业务与管理之间的问题。过去，我们搞过的很多业务系统项目，但绝大多数是“翻牌项目”。

　　 看一看我们是怎么开发这些系统的，就明白了原因所在。一般我们先做调研、系统分析，然后把用户提出的一大堆问题，整理成用户的需求说明书，再组织成软件开发项目建议书，再一步一步按着建议书去实施。

　　 其中，建议书中的80％内容是描述性的，只是为了实现用户提出的现行功能，这些内容可能大多数没有经过优化。在这种情况下做出来的系统，往往固化了原始系统的管理规范和制度。系统上线以后，才发现原来的有些业务流程需要重新调整，有些管理流程需要重新完善。在这种情况下，业务和管理就出现了裂痕。

　　 造成“两张皮”现象的根源是什么？看一看国内信息化建设与国外信息化建设的差异，就明白二者在思路上有很大差异，其实质是“玩法”不同。

　　 中国信息化的“玩法”，与英、美等国家最近10年的信息化的“玩法”大不一样。区别在哪儿？国外企业在推进信息化的时候，他们往往首先有一个宏观构思，一套方法论，一个模型或者一系列模型。而我们在推进信息化的时候，往往缺乏这些内容。我们在推进信息化的时候，往往采用“摸着石头过河”的态度，是尝试性的。

　　 国外的方法论、一系列模型都是信息化建设的一个非常好的参照。这个参照不是由学院派研究出来的，是来源于最佳实践的提炼。而国内信息化的做法是不断尝试、不断推倒重来，再不断打补丁。这个过程往往是被动的、痛苦的。

　　

　　 在IT服务管理中，要变被动为主动，就一定要有方法论作指导，ITIL就是这样的一套方法论。

　　 ITIL包括十大流程和一个服务台（如图），十大流程又包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理；以及服务等级管理、IT服务可持续性管理、可用性、能力管理和财务管理。

 
　　 三问ITIL

　　

　　 ITIL是一种开发流程吗？不是，但它跟开发有关，它要解决的是软件发布、版本控制等一系列问题。

　　 企业信息系统的版本混乱一直是一个难题，如对服务器里的目录、文档的走向，什么版本的数据是最新的，这个版本与那个版本之间是什么关系等问题，都不清楚。经常有一些计算机爱好者擅自随意地对系统做一些改动。尽管他的愿望是好的，大家也根本没把这种改动当回事，但是，这很容易把原来版本的系统变成一个没有章法的版本。

　　 因此，需要有一个软件控制与发布的流程。它要解决的问题就是系统一旦投入到运行中，必须要经过一定的流程管理，ITIL就提供这样的一套管理流程。

　　 ITIL是应急响应流程吗？不完全是。应急响应意味着要接受故障呼叫荌TIL提供的是IT运行的日常管理流程，它会把故障呼叫纳入管理中，应急响应只是ITIL管理流程的一部分。

　　 ITIL是一种规划流程？也不是。ITIL不是在规划层面上，而是在运营和战术层面的方法。尽管它不是针对规划层面的，但是它跟规划有关，与一些战术规划有关。比如说，变更问题，业务可能会变，技术可能也会变，当这两个变量加在一起的话，如果没有章法地变更，系统可能会越变越乱，这种情况下，就需要变更管理。

　　

　　 ITIL流程两大系列

　　

　　 ITIL流程又可以划分为两大系列：一是基于战术层面的服务提供，包括服务等级管理、持续性、可用性、能力和财务管理；二是基于运营层面的服务支持，包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理。

　　 如果说服务支持类流程是告诉人们如何改变行为的话，服务提供类流程就是要制订人们的行为规范。这两个部分加起来就构成一个完整的IT服务管理流程，即ITIL。

　　 具体来说，基于运营层面的服务支持类流程是IT运行的日常管理流程。它是在假设IT系统和业务系统已经在常态运行的前提下，如何对IT运行进行管理，它不是假设在开发状态，也不是在调设、实施的状态下的管理。它冻结了很多混乱的、随意性的行为。实际上，它要规范IT运行过程中的行为，包括发布上线的行为、变更的行为、故障应答的行为等。

　　 基于战术层面的服务提供类流程，要说明的是一个企业的IT系统和它的业务系统如何相伴成长的问题。

　　 怎么样相伴成长呢？举个例子，我们经常看到孩子长大了、衣服变小了的情况。变小了就是机器能力不够了，软件能力也不够了，服务能力也不够了。怎么办呢？要扩容。扩容就意味着要投资、要花钱。按什么思路管理投资问题、有没有管理的指标？这就是所谓的能力管理。

　　 可用性就是要保障万无一失的问题。可持续性管理就是告诉老板，万一有问题怎么样去响应。

　　 还有一个问题就是项目到底要花多少钱？俗话说“头戴三尺帽，不怕砍伐一刀”，搞预算的时候，IT部门的经费预算经常要高出一大截，实际上需要多少就够了呢？另外，IT到底有什么好处？如何衡量内部成本、实际收益呢？花多少钱？办了什么事？以上问题都就是IT财务管理要解决的问题。

　　 在战术流程中，最关键的问题是服务等级管理。它说明的是如何对服务进行等级划分，区别出轻重缓急？面对重要的事情，应该怎么解决？