项目风险管理

项目风险是一种不确定的时间或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，比如对项目的成本、进度计划、质量等带来某种后果。但风险既可能是威胁，也可能是机会。

一、项目风险管理概述

1、项目风险定义

项目管理的人呐，啥是风险？

风险的含义可以从多种角度来考察。项目风险是一种不确定的时间或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，比如对项目的成本、进度计划、质量等带来某种后果。但风险既可能是威胁，也可能是机会。风险源于不确定因素，项目经理可以依据以往的项目经验，采取一般的应急措施处理未知风险，但要明白，未知风险是无法管理的。不过，风险分为多种类型，未知风险只是其中一种。

项目不同阶段会有不同的风险。随着项目的进展，大多数风险会变化，不确定性逐渐减少。一般来说，项目早期不确定性最大。各种项目风险中，进度拖延是成本超支、导致损失的主要原因。因此在早期宜主动付出必要的代价。

2、风险的属性

1）风险事件的随机性

风险事件的发生及其后果都有偶然性，是随机的。

2）风险的相对性

风险是相对项目活动主体而言，不同主体影响不同。人们对风险有一定的承受能力，程度受下列因素影响：

（1）收益的大小
收益与风险成正比。收益越大，人们愿意承担的风险就越大；同时，风险越大，人们希望获得的收益也越大。

（2）投入的大小
风险承受能力与投入大小成反比。投入也多，愿意冒的风险就越小。

（3）项目活动主体的地位和拥有的资源
级别越高，能承担的风险就越大。拥有资源越多的组织，风险承受能力也越大。

3）风险的可变性

（1）风险性质的变化
以前可能是风险，现在不是了。

（2）风险后果的变化

（3）出现新风险

3、风险的分类

为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地管理，有必要将风险分类：

1）按风险后果划分

（1）纯粹风险
不能带来机会、无获得利益的可能的风险。它有2种后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的风险是绝对的损失，不仅活动主体，连全社会都受到损失。如施工过程中发生了火灾。

（2）投机风险
既隐含威胁和损失的风险，但也可能会带来机会，获得利益。有三种后果：造成损失、不造成损失、获得利益。投机风险，活动主体发生损失，但可能其他人和社会获得收益。比如和珅跌倒，嘉庆吃饱。

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化，项目管理人员要避免投机风险转为纯粹风险。

2）按风险来源划分

自然风险、人为风险。

3）按风险是否可管理划分

可管理风险，不可管理风险。

风险可否管理，取决于风险不确定性是否可以消除，以及活动主体的管理水平。有些不可管理风险可以变为可管理风险。

4）按风险影响范围划分

局部风险、总体风险。

项目经理需要特别注意总体风险。一般关键路径上的延误是总体风险，非关键路径上的是局部风险。

5）按风险后果的承担者划分

项目业主风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险，等等。

6）按风险的可预测性划分

（1）已知风险
能够明确经常发生的，后果亦可预见的风险。
已知风险发生概率高，但一般后果轻微。比如：
项目目标不明确、过分乐观的进度计划、设计或施工变更、材料价格波动等。

（2）可预测风险
根据经验，可以预见其发生，但不可预测后果的风险；可预测风险的后果有时可能相当严重。如：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交付，施工机械故障，不可预见的地质条件。

（3）不可预测风险
可能发生，但很难预测是否会发生的风险。也称为未知风险或未识别风险。一般是外部因素作用的结果，如地震、百年不遇的洪水、通货膨胀、政策变化等。

4、风险成本及其负担

风险事件造成的损失或减少的收益，以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。

风险成本包括有形成本、无形成本、预防与控制风险的成本。

1）风险损失的有形成本

直接损失、间接损失。

2）风险损失的无形成本

指由于风险的不确定性，致使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价。表现在：
（1）风险损失减少了机会
对风险的防范，占用了大量资源，剥夺了增值或本可作他用的机会。

（2）风险阻碍了生产率的提高
害怕风险，阻碍了新技术的应用和推广。

（3）风险造成资源分配不当
由于担心风险，人们趋利避害，造成资源分配不合理，一些饿死，一些撑死。

3）风险预防与控制的成本

为预防和控制风险损失，采取各种措施发生的成本。如保险投保，人员配备，教育培训，设备维护等。

一般来说，只有当风险事件不利后果超过项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。

4）风险成本的负担

风险成本不仅由项目主体负担，许多情况下，项目活动相关的其他方面，也要负担一部分。项目主体负担个体负担成本，其他方面的是社会负担成本。

如，施工失火，施工单位负担个体成本，消防、行人等负担社会成本。

5、项目风险管理过程

包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。项目风险管理的目标在于，增加积极事件的概率和影响，对消极事件则相反。

6、项目风险管理在项目管理中的地位与作用

项目风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理其他过程的关系如下：

1）风险管理与项目的成本、时间和质量目标一致，把风险导致的不利后果减少到最低。

2）风险管理通过风险分析来识别、估计和评价各种变更带来的不确定性，维护项目范围的一致性。

3）风险管理减少项目的不确定性，为项目管理计划的制订提供了依据。

4）风险管理通过风险分析，为项目预算的应急成本提供了依据，增强了项目成本预算的准确性和现实性。

5）风险管理拟定具体的风险应对措施，保证了项目的实施过程不翻车。

6）风险管理指出哪些风险与人有关，对人力资源管理起到支持作用。

二、规划风险管理

认真、明确的规划，可提高其他5个风险管理过程成功的概率。

1、规划风险管理的依据

1）项目管理计划
2）项目章程
3）干系人登记册
4）事业环境因素
5）组织过程资产

2、规划风险管理的工具与技术

1）分析技术

用来理解和定义项目的总体风险管理环境。所谓风险管理环境，是干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。“敞口”原意是指在金融活动中存在金融风险的部分以及受金融风险影响的程度。

技术有干系人风险资料分析，确定他们的承受力；战略风险计分表，评估风险敞口。

2）专家判断

3）会议

会议期间，将界定风险管理活动的基本计划、风险成本因素、所需的进度计划活动，纳入项目预算和进度计划，分配风险职责，并根据具体规则调整。

3、规划风险管理的成果

成果就是风险管理计划。

风险管理计划是项目管理话的从属计划，描述如何安排与实施项目风险管理，包括：
1）方法论
确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。

2）角色与职责

3）预算

4）时间安排
确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。

5）风险类别
风险类别确保风险识别的系统、持续、详细和一致性。

风险分解结构（risk breakdown structure; RBS）是一种典型风险分类。它提醒风险识别人员风险产生的原因多种多样。

6）风险概率和影响的定义
为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。

影响标度可反映某项风险发生后，威胁的消极影响，或者是机会产生的积极影响，还有影响的重要程度。

三、识别风险

识别风险指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。

识别风险是一项反复过程，随着项目推进，新风险可能会出现。项目团队应参与风险识别过程，以便形成应对措施，并保持一种责任感。

识别风险后进入定性风险分析，然后是风险定量分析。但有时，如果识别风险过程是由经验丰富的风险经理操刀，可能会直接进入定量分析。甚至有些情况下，仅通过风险识别即可确定风险应对措施，连后面2步都省了。

1、风险识别的依据

1）风险管理计划
2）成本管理计划
3）进度管理计划
4）质量管理计划
5）人力资源管理计划
6）范围基准
WBS是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观两个层面认识潜在风险，可以在总体、控制账户和工作包层级上识别，并继而跟踪风险。

7）活动成本估算和活动持续时间估算
8）干系人登记册
9）项目文件
10）采购文件
11）事业环境因素
12）组织过程资产

2、风险识别的工具与技术

1）文档审查

2）信息收集技术

（1）头脑风暴
（2）德尔菲技术
（3）访谈
（4）根本原因识别
对项目风险的根本原因进行调查。

3）核对表分析

可根据历史资料、以往类似项目所积累的知识等进行制订。RBS的最底层可用作风险核对表。

风险核对表的缺点是可能不够全面，不能将所有因素都罗列其中。

项目收尾过程中，再审查一次风险核对表，以供将来项目使用。

4）假设分析

每个项目都是根据一套假定、设想进行构思和制订的，假设分析是检验假设的有效性的一种技术。它辨认不精确、不一致、不完整的假设对项目造成的风险。

5）图解技术

（1）因果图
（2）系统或过程流程图
（3）影响图
影响图最简单的形式，是由一系列相互联系的节点组成的决策支持工具。节点的形状与颜色有各种常规表示，但一个基本的影响图包括箭头与三个形状：

矩形表示可控的决策或事物。椭圆形代表不确定性，菱形代表被建模系统的价值或所要求的产出。箭头表示这些节点相互影响的方式。与网络图不同，箭头并不表示相互依赖关系或时间流—它们只纯粹是影响的标志。

影响图的基本原理可以适用于项目、项目群与项目组合“系统”的不同部分。例如，决策可以被理解为项目、变更或成果，椭圆形可以被理解为风险事件或利益相关方的行为。价值则通常是要交付的收益。

影响图

6）SWOT分析

从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险包括其中，全面考察风险。

7）专家判断

3、风险识别的成果

成果是风险登记册。形成风险登记册的最初记录。包括：
1）已识别风险清单
2）潜在应对措施清单
3）风险根本原因
4）风险类别更新

四、实施定性风险分析

定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目的影响和其他因素（如成本、进度、范围和质量的风险承受度）；对已识别风险的优先级进行评估。定性风险分析包括为了采取进一步行动，对已识别风险进行优先排序的方法，例如定量风险分析或风险应对规划。

定性风险分析通常是为风险应对规划过程确立优先级的一种方法，并为定量风险分析奠定基础。

1、实施定性风险分析的依据

1）风险管理计划
2）范围基准
3）风险登记册
4）事业环境因素
5）组织过程资产

2、实施定性风险分析的工具与技术

1）风险概率与影响评估

风险概率评估是指调查每项具体风险发生的可能性；风险影响评估是调查风险对项目目标（时间、成本、范围或质量等）的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。

具体行动是通过会议、访谈、专家判断，对每项风险的概率级别及其影响进行评估，记载相关的说明，包括假设条件，确定风险概率和影响的等级。如果风险概率和影响明显很低，则无须排序，而是列入观察清单，做好监测工作即可。

2）概率和影响矩阵

基于风险等级，对风险进行优先排序，以便进一步做好定量分析和风险应对。

通常采用参照表或概率和影响矩阵的形式，评估每项风险的重要性，及其紧迫程度。

不同风险等级和影响，区别对待。高风险是工作重点，低风险只进行监测。

3）风险数据质量评估

评估风险数据对风险管理的有用程度。包括检查对风险的理解程度，以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。通常风险数据很难收集，消耗时间和资源甚甚巨，超出预订的计划。

4）风险分类

按照风险来源（使用风险分解结构RBS）、影响区域（工作分解结构WBS）、或其他分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类。

5）风险紧迫性评估**

需要近期采取应对措施的风险可视为急需解决的风险。应对措施所需的时间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧迫性指标。

6）专家判断

3、实施定性风险分析的成果

1）项目文件更新

（1）风险登记册
修改或新增风险排序，优先级，分类，风险清单，风险趋势等。

（2）假设条件日志

五、实施定量风险分析

定量分析是指对定性风险分析过程中，对项目有潜在重大影响因而排序靠前的风险进行分析。定量风险分析是对这些风险的影响进行分析，并就风险分配一个数值。它是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。主要采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等技术。作用：
1）量化项目实现概率
2）量化风险影响
3）充分考虑风险的情况下，确定可以实现的进度、成本或范围目标
4）条件不确定时，确定最佳的项目管理决策

定量风险分析一般在定性风险分析之后，但也不是绝对的，有时风险识别之后，跳过定性风险分析，径直进行定量风险分析；又或者没有进行定量风险分析。有时需要进行多次定量风险分析。重复进行定量风险分析可以揭示需要增加还是减少风险管理措施。定量风险分析是风险应对规划的一项依据。

1、实施定量风险分析的依据

1）风险管理计划
2）项目成本管理计划
3）项目进度管理计划
4）风险登记册
5）事业环境因素
6）组织过程资产

2、实施定量风险分析的工具与技术

1）数据收集和表示技术

（1）访谈
对风险概率和项目影响进行量化。
所需信息取决于采用的概率分布类型。比如常用分布，采用乐观、悲观或最可能发生的情况的资料；其他分布，采用平均值和标准差。

（2）概率分布
连续概率分布代表数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组件的成本等。
不连续分布表示不确定事件，如测试结果或决策树的某种可能选项。

2）定量风险分析和模型技术

（1）敏感性分析
确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。常用龙卷风图。

（2）预期货币价值分析
预期 货币价值分析（EMV）是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生的平均结果，即不确定性分析。机会为正数，风险为负数，二者之和即为预期货币价值。常用于决策树分析。见下图。

但在成本和进度风险分析里面，建议使用后面的**（4）模型和模拟**技术，因为它们更强大，更不易被误用。

（3）决策树分析

（4）模型和模拟
【项目模拟】采用一个模型，将各项不确定性换算为对项目的潜在影响。一般采用蒙特卡洛技术，多次随机，模拟现实，据此计算概率分布。

【成本风险分析】可用WBS或成本分解结构作为模型。

模拟结果

【进度风险分析】，可用紧前关系绘图法（PDM）。

3）专家判断

3、实施定量风险分析的成果

1）更新风险登记册
（1）项目概率分布
（2）实现成本和时间目标的概率
（3）量化风险优先级清单
（4）定量风险分析结果的趋势

六、规划风险应对

规划风险应对指为项目增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取的对策。

规划风险应对在定性风险分析和定量风险分析之后进行，动作包括确认与指派相关个人或多人，对已得到认可，并由资金支付的风险应对措施担起职责。规划风险应对时，应根据风险的优先级水平进行，必要时在预算、进度计划和项目管理计划中加入相关资源和活动。

风险应对措施必须适合风险的重要性，且具备可行性，并需要指定一名负责人。

1、规划风险应对的依据

1）风险管理计划
2）风险登记册

2、规划风险应对的工具与技术

有多种风险应对策略可供采用。应该为每项风险选择最有可能产生效果的策略或策略组合。比如可通过风险分析工具，如决策树分析，选择最适当的应对方法，然后制定具体行动实施该策略。其中策略又可分为主要策略和备用策略。通常，要为时间或成本分配应急储备金，制订应急计划并识别应急计划实施的触发条件。

具体工具与技术有

1）消极风险或威胁的应对策略

（1）回避
改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，免遭影响，或者对受到威胁的目标放松要求，如延长进度或减少范围等。

（2）转移
设法将风险的后果连同责任转移到第三方身上。转移是推到其他人身上，并非排除。金融风险最适合。风险转移策略需要向风险承担者支付风险成本，转移工具很多，比如保险、合同、保证书等。

（3）减轻
设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前行动减少风险发生。
比如，采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，选用稳定可靠的卖方，采用原型法，冗余设计，等等。

（4）接受
指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施应对，除非风险真的发生。这一策略在不可能用其他方法，或者其他方法不具经济有效性时使用。项目团队已经决定不因为风险而更改项目管理计划。

被动地接受风险，只需要做好记录，无须任何其他行动，待风险发生时再由项目团队处理。但要定期复查，以确保威胁没有太大变化。

最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定时间、资金或资源来应对风险。

2）积极风险或机会的应对策略

（1）开拓
通过确保机会实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。

包括为项目分配更多优质资源，以便缩短时间，提升质量。

（2）分享
将风险的责任分配给最能为项目带来利益的第三方，包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的形成团队、公司和合作企业。

（3）提高
通过提高积极风险的概率或影响，识别最能发挥这些积极风险的因素，致力于改变机会的“大小”。

3）应急应对策略

针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。比如对于未实现阶段性里程碑，或者获得供应商更高程度的重视，需要制定应急应对措施。

4）专家判断

3、规划风险应对的成果

1）项目管理计划更新

2）项目文件更新
（1）风险登记册。应该详细说明高风险和中风险，将低优先级的风险列入观察清单，以便定期监测。
（2）假设条件日志
（3）技术文件
随着风险应对措施制订，会产生一些新信息、技术方法和可交付成果，必须重新审查各种支持性文件，以便将新信息包括进去。
（3）变更请求

七、控制风险

在项目生命周期实施项目管理计划，包括风险应对措施，应持续对项目工作进行监督，以发现新风险和风险的变化。

控制风险的目的在于
1）识别新生风险
2）追踪已识别风险
3）重新分析现有风险
4）监测应急计划的触发和残余风险
5）审查风险应对策略的实施，并评估效力
6）考察项目假设是否仍然成立
7）风险是否已改变，及其趋势分析
8）是否遵循了恰当的方针与程序
9）根据项目风险修改应急储备

1、控制风险的依据

1）项目管理计划
2）风险登记册
3）工作绩效数据
4）工作绩效报告

2、控制风险的工具与技术

1）风险再评估

例如，出现了风险登记册未预期的风险，或“观察清单”中未包括的风险，或影响不同于预期，规划好的应对措施无济于事，等等，此时需要进行风险控制。

2）风险审计

检查风险应对措施和风险管理的有效性。

3）偏差和趋势分析

挣值分析或其它

4）技术绩效测量

将取得的技术成果与技术计划进行比较，考察测量指标。

5）储备分析

考察剩余储备是否充足。

6）会议

3、控制风险的成果

1）工作绩效信息
2）变更请求
3）项目管理计划更新
4）项目文件更新
5）组织过程资产更新

八、风险管理示例

风险管理的一个主要的工具是风险清单。该清单指明了项目面临的最大风险。简单地列一张风险清单，可以使项目经理保持风险管理的意识。

1、主要风险清单

2、风险应对计划

为主要风险清单中的每一种风险制订详细的风险应对计划。

九、项目风险管理与安全管理