项目管理之风险管理

一、   概述

“股市有风险”成为2008年全国股民血的教训，“风险”也成为全民瞩目的关键词。那么风险是什么呢？，“风险”在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，在日常中人们对风险的理解一般就是“在给定的条件，未来可能发生的事件，而该事件将导致不好的结果。”或通俗地描述为“可能发生的问题”。因此，风险管理的主要目标是预防风险的发生。

在项目开始时我们往往只有项目最终成果的规约，无论项目的范围、时间、费用都无法完全确定，而项目最终交付给客户的品质能否达到预计要求也不能确定，这些不确定因素就是我们项目风险的所在。当风险一旦发生，它可能影响项目的很多方面，如延期交付、预算超支、品质不达标等，甚至项目失败或被取消。俗话说风险无处不在，无时不在。在项目中风险同样也是无处不在，无时不在。那么我们如何面对风险呢？首先我们需要正视风险，主动去识别风险，分析风险发生的概率以及因果关系，然后制定计划或者方案来管理风险。

二、   风险的来源

不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目由于项目背景、客户、项目团队、系统架构技术、工具等不同，他们的风险也各不相同，总体我们可以将风险归为下列几类：

1、  需求的风险

Ø  项目的不确定需求范围，会导致我们预算、计划、日程、资源的不确定；

Ø  客户的需求存在模糊，会影响我们估算的准确性，可能需要更多的时间和成本去完成这个需求；

Ø  需求的规格说明不佳，会直接影响后续的设计、开发以及测试；

Ø  客户提出了额外的需求，会影响已确定的估算、计划、日程、资源。

Ø  需求不能代表最终用户的要求，会导致验收的时候出现分歧甚至返工；

Ø  需求不能及时得到客户确认，会导致设计、开发等工作不能有序地开展；

Ø  缺少有效的需求变化管理过程，会导致需求变更的混乱。如，一个变更执行后导致其他功能也出现问题、客户提出的变更被遗漏等导致最终产品不能满足客户要求。

Ø  客户提出的不合理的性能、质量等非功能需求，会导致项目找不到可以满足客户这些要求的技术架构和开发模式。

2、 估算的风险

Ø  工作拆分的遗漏，会导致项目估算预算不足，进度太紧。

Ø  功能点的不准确，会导致工作量、规模等估算不准确。

Ø  工作量估算的不准，会导致任务的时间安排不准确，资源的估算不准确。

Ø  日程估算不准确，会导致项目不能按时交付。

3、 计划的风险

Ø  缺少系统的计划，会导致各个小组间的任务混乱并且不可监控，项目往往会失控；

Ø  计划不合理，没有充分平衡成本、进度、质量、效率等要素，一味追求其中的一个或几个要素，导致其他的要素不能控制或满足客户要求。

Ø  计划缺少可实施性，虽然计划看似合理，但是没有考虑项目组的团队构成、技术能力等因素，导致计划缺乏可实施性；

Ø  计划缺少适当的时间缓冲，我们在项目很多任务都是由执行的先后顺序的，如果前面的任务延迟或返工了，那么项目的整体进度都将延迟，我们应当设定合适的时间来应对这些延迟和返工；

4、  技术的风险

Ø  缺少高效的技术框架，导致设计和编码的复杂度增加；

Ø  设计的技术框架没有前期验证，导致进行设计和编码的时，框架仍不稳定，直接影响设计和编码的质量、进度等；

Ø  在项目中采用新技术或技术革新来提高项目的效率，会导致项目出现失败的可能；

Ø  缺少可用的复用代码，一些常用的功能由于没有或缺少可用的复用代码，开发人员必须重复设计和开发；

Ø  没有区分项目和产品的设计要求，典型的教训就是不能在项目型中提出产品的要求，这将导致2者不能兼顾，项目可能面临失败的风险；

Ø  缺少合理的设计准则，导致设计的成果难以整合，甚至出现多种设计理念或模式的出现；

Ø  设计质量低下，导致设计返工的工作量较大；

Ø  设计的时候没有考虑产品集成的策略，导致分别开发的模块无法有效集成，可能需要重新设计或开发。

5、  资源的风险

Ø  人员技能不够，导致任务执行的时候不能按时完成；

Ø  团队的执行力不高，导致决策迟缓，影响项目的进展；

Ø  团队士气不高，导致生产率偏低；

Ø  关键的技术人员的离开，导致项目整体开发能力下降；

Ø  关键依赖资源的不能及时到位，导致项目组出现等等待工作的状况；

Ø  项目组后期加入的人员，需要有项目组现有的人员进行培训和讲解，从而影响现有的工作效率；

Ø  需要的技术人员不能及时到位，导致这些人员的任务被迫延期；

6、  沟通的风险

Ø  与客户沟通不畅，导致需求、方案、设计等需要确认的工作产品不能及时确认，影响项目的正常开展；

Ø  项目组内部沟通不畅，导致信息不能及时汇报，出现项目设计出现接口出错、版本混乱等状况，影响项目的正常开展；

Ø  在沟通中误解或遗漏了客户的要求，导致最终产品不符合客户的要求；

Ø  不能把项目的问题及时沟通汇报，导致问题的积累越来越多，使得项目变得不可控。

三、   风险识别

风险识别是风险管理的第一步，风险识别的过程包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终地开展。

下列是风险识别的时机和方法：

Ø  在项目启动时，项目经理需组织项目主要干系人召开项目的风险分析会，在会议中参考历史类似项目的风险，采用头脑风暴列举项目中可能存在的风险（参考风险的来源进行列举），并依据风险的筛选准则对风险进行筛选；

Ø  在项目启动时，参考组织当前的过程能力数据、估算模型，对客户提出的项目目标进行量化分析，分析项目达成客户目标的概率，从而发现项目存在的风险。

Ø  在项目执行过程中，项目组成员如果发现项目中可能存在的问题和风险，也需识别并记录。

Ø  在项目执行过程中，我们收集到的项目实际过程能力，通过估算模型来检查目标达成的状况，从而发现项目存在的风险。

我们识别出风险后，应该通过正式的文档将风险记录下来，以使得项目组能对这些风险进行正式的管理，风险描述的基本要求就是能够使得风险记录在任何时候都可回溯：

Ø  风险识别的阶段；

Ø  识别为风险的理由，即风险的原因；

Ø  风险可能发生的阶段；

Ø  风险可能发生的标识或条件；

四、   风险分析

在识别出风险后，我们就要进行风险估算。一般我们要从下列几个方面去分析风险：

Ø  评估风险发生的概率或可能性；

Ø  估计风险发生后可能出现的现象或状态；

Ø  估计风险发生后对项目的结果产生的影响；

Ø  估算风险对项目成本、质量、进度的影响度；

为了能对风险进行适当的量化管理，我们将风险分为2个维度进行风险值的描述，风险的概率：是风险可能性，风向的影响度：是风险发生后修复风险带来的影响需要的成本。通过这两个值计算出风险的风险值，公式如下：风险值=风险发生的概率（百分比）×风险发生后的成本。（其中风险可能性也可以按高中低来分：已经发生为1、高的概率为75%，中为50%，低为25%）。下图为风险值分布的示意图：

 

 

在项目中可能的风险有很多，我们也不可能对所有的风险度能进行管理，那么在对风险分析过程中我们对要管理的风险就应该有一个合理的筛选准则：

Ø  低度风险区的风险不进行管理（从成本效益比来说，对低度风险区的管理成本有可能会超过风险发生影响的成本）

Ø  高度风险区的风险一定要管理

Ø  对阶段、里程碑或项目目标的达成产生影响的风险要进行管理

Ø  发生的可能性高的风险要进行管理

Ø  具有普遍性、可参考性的风险要进行管理

五、   风险应对

n  针对已识别出的风险，我们必须制定这些风险的处置措施。风险的处置措施一般分为下列4种。

Ø  预防措施，实施预防措施后能规避风险，使得风险消失或不发生。

Ø  转移措施。实施转移措施后风险转移给第三方，可以避免项目组直接承担风险。

Ø  减缓措施。当风险不能规避和转移时，我们制定减缓措施，以减少风险转化为问题时给项目的影响。

Ø  补救措施。当风险不能规避和转移时，我们也要制定补救措施，当风险转化为问题时，我们可以根据该措施来应对问题。

n  在制定了风险处置措施后，我们对风险管理进行成本效益比分析。我们要分析管理和处置风险的投入，和挽回的风险损失是多少。成本效益分析和风险处置措施应该是一起制定的，从风险管理本身来说，我们期望是风险不发生是最好的，但是从成本效益投入比来说我们对风险的管理应该参考下图的理念：即用最少的成本使得风险发生影响最小。

   所以风险管理的原则是：最佳的风险管理是在合理的成本下将风险降低到项目组可接受的程度；当然上策是在成本效益比允许的条件下通过风险管理使得风险最终消失。

n  指定风险处理人并设定跟踪频度。并将风险处置措施纳入到项目的工作计划中一起进行跟踪管理。

风险处置措施制定的一些原则，

Ø  如果风险对策涉及到外部人员，应预先进行相应联络，并确认相关干系人的意见。

Ø  重大风险（在重大风险我们是要进行定量或定性定义的）可以考虑启动DAR（决策分析）进行风险处置措施的选择。

Ø  风险的处置措施的实施计划要纳入项目计划中。

重大风险的定义准则：

Ø  风险发生影响交付日期的准时交付

Ø  风险发生会导致最终产品质量目标不能达成

Ø  风险会导致项目预算超支（5%以上）

Ø  技术风险目前项目组没有解决方案的风险。

 

六、   风险跟踪

风险处理人要依据风险的跟踪频度对风险进行跟踪直到风险关闭，每次跟踪都要判断实施“风险处置措施”的效果，并重新计算风险值。

一般项目组须要对风险值排名前5位的风险在项目例会上进行跟踪，判断风险处置措施是否有效。并对风险进行重新估算。