7.4中台建设前必须想清楚的四个问题

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中台的来龙去脉	2020/4/10	true	中台	中台	7.4

一个地产公司建设中台的案例

虚拟一个地产公司，假设名字叫"X地产公司"，与其他房地产企业不同的是，这家企业关注的领域比较垂直，主要负责一二线城市高科技园区周边的地产项目开发，服务的群体也主要是 IT 从业群体。

现在整个地产行业，由于政策等原因都在向着轻资产和多元化的业务方向发展。那听说了几个大的地产龙头企业都在纷纷大张旗鼓地进行中台建设，极客地产的老板就叫来了公司里最资深也是最懂 IT 的小王，希望小王能担起公司中台建设的重任，助力企业未来的转型和发展。

小王得知这个消息后，非常兴奋。作为对于公司信息化建设最了解的人，再加上之前对于外边大家都在谈论的中台概念也一直非常关注，知道中台对于一家企业的核心和重要程度。这么重要的任务落在了自己的肩上，小王下定决心一定要做好，不能辜负老板的信任。

一眨眼，六个月的时间过去了。再看此时的小王，早已没了当初的雄心大志，反而疲惫不堪，被各方的压力压得喘不过气来，具体表现在：

• 自打成立了中台团队，所有的业务都会不断地提需求过来，中台的界限本身就比较模糊，但因为人和资源一开始都是从前台借调和划分过来的，所以很难拒绝各个前台的需求，中台好像就成了所有前台业务团队共享的一个内部外包团队。需求拥堵和排期的问题也开始出现，需求多得天天加班都做不过来，前台业务还不断投诉中台的响应慢，影响了一线业务。

• 中台团队所处的位置也比较尴尬。干系方众多，前边有各个业务前台团队，后边还要集成企业已有的各种核心系统，还要面对领导的不断督促。而且最主要的是，各方感觉对于中台都有不同的理解和诉求，甚至有些不同干系方的诉求都会相互矛盾和冲突。中台团队和小王被夹在各方中间，被各个干系方不断拉扯，非常难受。

• 还有，中台也已经建设了一段时间了，半年也过去了，但是令小王焦虑的是，感觉并没有什么太多的建设成果出来。做的东西很乱，主要是响应各个前台业务的需求，但是前台业务也不怎么爱用，提需求的时候一个比一个积极，真正做完了需要前台接入的时候，又是用各种理由推脱，不太愿意接入。感觉中台做了和没做也没有太大的区别，并没有达到预期的效果，甚至也没想清楚预期会有什么效果。……

• 类似的问题还有多，小王此时已经失去了初时的锋芒，天天愁眉不展。

要想走出这样的困境，我们需要在中台建设前想清楚以下四个问题

中台建设的愿景是什么

遇事不决看愿景,这是在中台建设过程中，最有用的一句话。

太多时候，我们把解决方案和问题本身混为一谈。中台知识一个解决方案而已，但是很多时候人们却把中台当成了问题本身，纠结于别人眼中的中台是什么样子，自己的中台该是个是什么样子，而不是关心中台究竟解决量了什么问题，甚至希望中台解决什么问题都没想清楚。

想清楚建设中台的愿景是建设中台的第一步，只有明确了愿景，明确了建设中台最终要解决的问题是什么，才能明确中台对于企业的价值，从而可以始终朝着一个方向前进，否则很容易迷失方向。

所以在建设中台前，第一个要问自己的就是：我们建设中台，愿景是什么？而且更重要的是这个愿景是需要所有的角色，上到企业管理层，下到每一位中台的相关人员都要明确并达成一致的。

中台的用户和客户是谁

这个问题也同样非常的关键，因为建设中台是企业级的事情，必然会面对组织的问题以及庞杂的人员关系问题。也就是说中台的建设，必定会设计公司组织的利益重构和组织划分，如果没有搞清楚中台建设的相关各方的关系，必然在建设过程中四面碰壁，陷入“干系人旋涡”中，面临多当面的阻力，陷入一个非常被动的局面。

中台建设虽然需要兼顾各方的利益，但更多主要还是解决企业管理层对于公司长期生存与可持续发展的恐惧与焦虑问题。

建设中台的钱谁出

里的钱说的比较直白，对于企业内部，可能代表的就是人和资源。所以，这个问题还可以引申到中台的人从哪来？从前台团队借调么？还是重新招聘新组建呢？一个中台建设往往会持续很长的时间，那这些人的成本又由谁来承担呢？如果说中台是为前台业务赋能的，是不是就应该从前台各业务的预算中划分出一部分作为中台的建设预算呢？

这些问题如果没有考虑清楚，也会给中台建设带来非常大的麻烦。

市面上的中台建设，如果从投资结构来讲，基本上可以分为两种类型，即“众筹模式”和“投融资模式”。当然，我们还能看到这两种类型的混合模式。

众筹模式就是用户预付款，生产方承若一定时间后交付某一类产品。投融资模式，就是一个产品的建设，前期由投资方出资，按照产品的建设目标经过一段时间相对成熟后，在逐渐的让用户使用。最终通过对于用户的服务，让用户满意，实现收入并收回企业投资且盈利的模式。企业应该结合自己的实际情况选择合适的筹资模式。

中台的目标如何验证

中台建设的每一步成果要有精确度量的方式，如果是在不能精确度量也应该尽量精确。这个问题可以参考业界的已经成熟的标准，但也不能完全照抄照搬，应该根据自己公司的实际情况，因地制宜的做出调整和修改。

阿里巴巴的的中台考核是这样设计的，40% 稳定性 +25% 业务创新 +20% 服务接入量 +15% 客户满意度。

总结

中台建设是一个非常“凶险”的过程，上面的问题只是最基础的问题。想清楚这些问题之所以重要，是因为他们能帮我们判断中台建设的“周边环境”是否已经准备就绪。

很多企业建设中台，有的成功有的失败，其实不是因为实力和方法上有什么太大的差别，大家碰到的问题和困难往往都是一样的。最主要还是中台孵化的环境是否已经成熟。有的企业最终没有成功反而是因为走得太早了，思路太超前了，周边环境还没有就绪。

所以在真正地开始中台规划建设前，先问我们自己这四个问题是非常有必要和帮助的。