浅谈项目的风险问题

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在说到项目时，就不得不提到风险问题，风险是未来的不确定的事件，可能发生也可能不发生，一旦发生，将会造成一定影响。风险从大的方面有社会的、政治的、自然的，这些可能在国内发生概率较小，国外可能较大，自然的就不用说了，人在自然面前是很渺小的。仅从软件项目来说，风险有需求方面的、低劣的计划和估算、欠缺的管理经验、人员问题、技术、政策等方面。
在所参与的项目中有些基本没遇到过，如政策方面，某个项目一旦立项，必然是得到了高层领导的支持，是和客户签了正式的书面合同的，这个风险可以忽略。一个得不到高层支持的项目，是不会有好结果的，趁早解散是上策。
一个项目的成败需求是占很大方面的，这类项目基本都是需求没有底线，越做越大，刹不住车，最后做了个四不象出来，既不是客户想要的，也不是自己想要的，浪费了大量的人力、物力、财力。所以在需求方面一定要有所取舍，不能什么都答应客户，要合理引导客户，先把最重要最拿手的做出来，其它的可以放到后面二期三期实现，或者把系统的扩展接口留出来，以便后续继续定制扩展。比如一个知识库系统，它的核心功能就是知识的发布、检索、上传下载，必须先要把这些实现，至于其它发短信、发邮件、转语音流程等功能可以先不用实现。就像面向对象编程一样，先把对象设计出来，再来实现对象的方法。再如一个工单系统先要实现内部的工单流转功能，然后再实现与外部系统的对接。如果连内部的都没搞定，就搞外部的，那这个外部的对接就能把你拖死，和第三方系统进行对接就是一个PK的过程、漫长的过程，不是三五次能搞定的。因此在需求方面必须要有轻重缓急、主次明确之分，要充分考虑自身的实力和在项目中处的一个地位。
一个成功的项目必须要制定一个符合实际地、切实可行地详细计划，严格按照计划来执行，同时也要根据实际情况来对计划加以修正。好的计划还必须要有强有力的执行力，否则计划根本落不到实处，最后还是跟没有计划一样。好的执行力就必须要有一个得力的项目经理来贯彻落实，一个具有丰富理论和实践经验、良好的管理和组织能力、出色的沟通和协调能力的项目经理，那这个项目已经成功了三分之一了，反之那就麻烦了。还有一个问题就是忌讳中途换帅了，一旦发生了这种事情，那将是很可怕的。
项目经理要保持稳定，那项目组的其它成员也要尽量保持稳定，一个中途加入的人可能要花数倍的精力来学习了解项目情况，也不一定能跟上项目的步伐。因此在人员流动时作为管理者要充分了解离开人员的原因，要对症下药，解决实际问题，也许想走的人还不走了；如果真的要走，那也没办法，一定要写出详细的交接方案，与接手的人并行工作一段时间再让离开，把因人员变动带来的风险降到最小。
在技术方面，做一个项目尽量采用成熟的稳健的技术方案，不要赶时髦跟风气使用新技术，一方面新技术不一定成熟，第二新技术不见得每个人都掌握。如公司对ORACLE版本的要求，每一个oracle版本都必须要得到oracle的正式授权确认，凡是没有经过确认的觉对不能在线网使用，发布半年之内的oracle补丁必须要在实验室经过充分测试才能使用。一个成熟稳健的版本可以让你省很多心。
最后再提下项目割接问题， 割接是项目的最后一步，因此必须制定详细的割接方案与计划，明确每个参与者的职责，大项目还是要分批割接，新旧系统并行使用。要制定失败回退方案，谁也不敢保证割接一定能成功，别等到失败时再想办法就来不及了。还要有应急处理方案，万一割接失败，回退也不行，那该怎么办啊？如果涉及到接口或外围系统的对接，也必须要制定双方认可的接口协议，一切按照协议办，要保证接口的同步，你的系统割接了，外围系统也要同步的对接，否则做的就是无用功。凡涉及到接口的少不了要扯皮，早扯要比晚扯好。
以上就是从需求、计划、人力、技术、割接方面得出的一些风险问题。