顶尖成本会计

是灵活不是神秘：成本是会计各个岗位中最灵活的，因为企业业务、系统和个人的经验不同，处理起来又那么灵活，所以在不了解成本核算的人看来成本很神秘。我做了几年成本核算答疑，感觉答疑的方式深度不够——停留在一些具体的细节和最基础的核算问题上，很想静下心来好好整理成书，将我自己的经验介绍给大家：坚持会计核算原则的前提下根据企业业务、使用的系统和自己的经验进行灵活处理。

业务部门的活动——单据——会计语言（或者表述为：业务——单据数据——会计凭证），将业务装进单据，将单据变成会计语言，是成本会计的精髓。附图：

会计学会成本核算需要多久？

要教会一个生产厂长做成本，一天时间就可以了；而要教会一个会计做成本，可能需要一周时间。熟悉工厂的管理、熟悉产品、熟悉工艺、熟悉费用构成、了解成本习性，这些是厂长的优势，而对厂长来说，只要知道料工费如何在完工产品和在产品之间划分，也就是做一道小学的数学题，换言之，在上一节的业务——单据数据——会计凭证。

会计大多对成本核算的计算比较了解，但对工厂的业务和内部控制甚至流程都不是非常了解。熟悉业务、熟悉系统、结合内控再考虑将业务转换为单据、数据，对会计来说，后续核算就简单了，而熟悉那些业务内容，一周时间足够了。

这里必需要教给大家的一个作业是：

拿到这个企业的组织架构——了解各个部门的业务内容——用单据把这些业务装起来（这里涉及了企业的内控）——用财务软件或者账（手工账也是一个道理）把单据转为会计科目（这里涉及了往来项目设置、资产管理【固定资产、无形资产、长期待摊费用】、工资薪酬和工时统计、其他项目管理——如核算到人、研发项目、车牌号码）。

如何才能做好成本核算、分析？

了解厂长了解的那些后，一天时间就可以做成本会计了；而当你熟悉业务、结合企业的内控设置的系统，将能给我们核算提供最基础的数据资料，我们进行归集、分摊、结转，得到的成本、费用数据，就是后续做成本分析的素材。换句话说，你的核算做得好，分析只是对数据的还原而已，至于从数据中提炼管理层所需的信息并不是难事——总结起来：

数据收集的准确、完整、及时是分析的前提条件；业务单据的设置是关键；部门设置和分摊依据的合理选择是核算结果准确合理的保障。

如何才能处理好企业的特殊业务？

所谓的特殊业务，都是为我们正常的生产经营活动服务的。特殊业务无非是某个地方和正常业务有所区别，我们用最接近的业务去比较，在选择处理方法上往最接近的业务的处理方式去“靠”、去“套”。那特殊业务都能迎刃而解，本书将以经典的特殊案例开篇，为您展示特殊业务如何轻松处理。

特殊业务最终的目的是为了生产满足交货，实现利润。所以我们对特殊业务首先要思考的是：对库存及计价是否有影响？对成本费用是否有影响？对往来款项是否有影响？对利润是否有影响？对税负是否有影响？是否对审计有影响？

如何才能成为顶尖成本会计？

成本只是一个业务反映的结果，我们需要花大力气去了解过程、跟踪过程。前面提到，我们需要先了解一个工厂的业务，特别是研发、采购、仓储、生产、费用、销售相关的业务。从厂长、财务经理的视角出发，高屋建瓴才能保证你有管理者的思维去思考问题。然后再考虑如何将实际业务转换为数据（单据、表格）的过程。最终的数据加工——归集、分摊、结转，将数据转换为会计语言，最终的成本核算就是水到渠成的事情了。

附图：顶尖成本会计具备的能力

经典案例重现

现在看案例，部分人可能还会有看不懂的地方，这是正常现象，因为要对整个制造系统的业务有了充分了解以后才能对这些特殊业务的处理得心应手。

案例1：成品大变脸

事由：外销产品借出200PCS供客户测试，现客户急需内销产品200PCS。

困境：仓库无内销成品，无内购材料，也无外购的保税材料。

最费钱的解决方案：出外销，然后一般贸易进口给客户，但成品关税比材料关税高出很多。

我们先看看思路——倒推：

没有内购套料——我们需要用外购套料去办理转内销的手续——没有外购套料我们可以从外销成品中退料——仓库没有外销成品需要做借出成品的归还。

上面我们用推理的方法将环环相扣的业务进行了分析，而业务操作则要和分析的思路相反，然后我们将流程图画出来：

下面将业务对应的单据和分录列出来：

业务	单据	分录
成品归还	成品归还单	无
改制领用成品	改制领料单	借：生产成本贷：库存商品
改制退保税料	改制退料单	借：原材料，贷：生产成本-直接材料
领用保税料待转内购	成本中心领料	借：制造费用—转内销贷：原材料
办理批准证后退内购	成本中心退料	借：原材料贷：制造费用—转内销
转内销关税/增值税	完税凭证	借：应交税费——增值税——进项税借：制造费用——海关代征关税贷：银行存款
工单领用内购料	改制领料单	借：生产成本——直接材料贷：原材料
内销成品入库	改制入库单	借：库存商品贷：生产成本

注：上述的成本中心领退料可以用调拨单来处理。但转内销的仓库长期会积累很大的外购料的正数和内购料的负数。

案例2：客户做了回供应商

业务背景：因激光头供应紧张，客户却能从市场上抢到资源；市场部与客户沟通后，客户提供激光头给我们为其生产DVD机芯。

处理方案：（1）、维护新的供应商编码和名称（即客户名称）和采购的报价【如果有一次性供应商，可以考虑用一次性供应商维护采购报价信息】，客供光头交做正常的报关进口；挂该供应商的应付款，在成品销售后确认客户应收款，再将应付激光头的应付款项和成品的应收账款冲销。（2）、申请客供材料品号，变更成品编码（因为原来的成品编码是使用自购的激光头，现该零单价的客供料，则不能再使用之前的成品编码）和BOM，销售报价不含客供料价值。参考对照表：

具体事项或影响	对冲法	客供法
物料及价值	我司品号管理，有值	客供料品号管理，无值
是否要挂应付材料款	是	否
成品品号、BOM、工艺	不需要	需要
报价是否含客供料	含	不含
应收款结算（客供料）	应收和应付冲销	无需冲销

对使用了软件核算的公司来说，采用客供法核算，需要重新编成品编码，设BOM，维护工艺路线，工作量是很大的。针对这种可能是某一两个月会发生的业务，去做客供法处理是非常繁琐的。可以优先考虑对冲法。

对冲法的单据和分录

业务	单据	分录
维护供应商报价	报价信息	无
下外购PO，采购入库	采购入库单	借：原材料贷：应付账款——一次性供应商
生产订单下达、领料	新规领料单	借：生产成本——直接材料贷：原材料
结转人工制费	分摊表	借：生产成本——直接人工借：生产成本——制造费用贷：应付职工薪酬贷：制造费用——结转
成品入库	成品入库单	借：库存商品贷：生产成本——结转
销售出库	销货单	借：应收账款——××客户贷：主营业务收入——外销收入
冲销材料款	收款凭证	借：应付账款——一次性供应商贷：应收账款——××客户

案例3：急料采购化繁为简

事由：生产线生产中发现某个指定供应商的物料问题严重，完全无法使用，而出货特急，市场上存在标准件。

解决方案：采购开发去商场临时特采一批零件，数量10万个，不含税价格15000元。

要求：生产线希望能尽快领料，采购开发不希望采购的费用挂在本部门。

在这里我们对几种采购方式做一点补充说明：

分类	适用业务	收货管理	付款申请资料(四单统一)	账务处理
合同	购买资产、工程施工、租赁、劳务、加工等	送货单；专门的验收资料	合同、送货单、验收资料、发票、委托付款	入固定资产、长期待摊费用等
PO	材料采购或外协加工	送货单；系统做收货单；登记物资收付卡	PO、送货单、发票(Invoice)、委托付款	入原材料；生产成本－加工费
PR	非PO和合同的采购	送货单；指定专人验收；如一次领用需使用部门签收	PR、送货单、发票(Invoice)、委托付款	入制造费用－机物料消耗、其他费用科目

PR采购的一般是报账的时候直接计入当期费用，下面我们看看PR采购的流程：

从我们对业务的分析思路中我们可以画出一下流程图：

制造企业相关概念介绍

制造企业组织架构、职能分工

产品相关	相关部门	职能	科目/费用类别
研发	技术部或者研发部	产品研发、改进，提供BOM	研发支出
制造	生管部或者制造部	产品生产、生产管理	生产成本－直接材料生产成本－直接人工
辅助生产部门	采购开发、采购部、生技部、质量部等	寻找供应商、询报价，材料采购、货款支付，品质管理，技术指导等等	生产成本－制造费用
销售	市场部或者营业部	市场开拓，产品销售，售后服务	销售费用

以上只是针对和产品相关的主要的部门，并不是完整的实体企业所有的组织架构。以下是一个制造系统的组织架构图，供参考：

生产管理部一般都包括：生产管理、计划、采购、材料仓、生产现场、成品仓。在这里我们为了将仓库的功能凸显出来，所以将仓库单列了。

BOM（产品物料清单）

首先我和大家说明一点，让我写一段文字告诉大家BOM如何重要，如何去管理好BOM，如何去做好后续的BOM变更和备案（外销需要）。真的很难在几百文字能阐述的清楚。所以我在列一个单阶的BOM后，再引述一段专家的论述，以后大家在上系统或者向其他部门提要求的时候，也可借助专家的力量嘛。

单阶BOM：

BOM的概念和重要性

物料清单（Bill Of Material 简称BOM）是详细记录一个项目所用到的所有下阶材料及相关属性，亦即，母件与所有子件的从属关系、单位用量及其他属性.在有些系统称为材料表或配方料表。在ERP系统要正确地计算出物料需求数量和时间，必须有一个准确而完整的产品结构表，来反映生产产品与其组件的数量和从属关系。在所有数据中，物料清单的影响面最大，对它的准确性要求也相当高。

物料清单是接收客户订单、选择装配、计算累计提前期，编制生产和采购计划、配套领料、跟踪物流，追溯任务、计算成本、改变成本设计不可缺少的重要文件，上述工作涉及到企业的销售、计划、生产、供应、成本、设计、工艺等部门。因此，也有这种说法，BOM不仅是一种技术文件，还是一种管理文件，是联系与沟通各部门的纽带，企业各个部门都要用到BOM表。

物料清单充分体现了数据共享和集成，是构成ERP系统的框架，它必须高度准确并恰当并构成”。

所以说，要使ERP运行好，必须要求企业有一套健全、成熟的机制，来对BOM建立、更改进行维护，从另一个角度说，对BOM表更改进行良好的管理，比对BOM建档管理还得重要，因为它是一个动态的管理。

ERP的基本特点是:根据需求和预测来安排物料供应和生产计划，提出需要什么、需要的时间和数量。ERP方法的管理对象主要是制造业有相关需求的物料，因此产品数据库中应包含的基本内容为物品主档(Item)和产品结构清单(BOM)。按照主生产计划和BOM可计算出对各级物料的毛需求量，再加上考虑已有库存量和在制量则可算出动态的物料净需求量，这就生成了按生产进度要求的物料需求计划ERP。 ERP只是一种指令计划，为了保证ERP的实现，需要考虑计划的执行与控制问题，因而发展为制造资源计划ERP，其中重要的内容是车间作业计划与控制。

因此，BOM是ERP系统运行的依据，ERP实施的广度和深度取决于BOM的覆盖面和数据内容。BOM的建立，尤其是新产品BOM的及时录入就成为制约ERP成功运行的瓶颈。

二、编码体系建立和管理

前期准备工作，其中最主要的是编码和标准化工作。

1) 物料编码体系建立。在制定分类编码体系时，设计、制造、管理各部门要从各自的应用目的出发提出使用需求，以便在制定编码时全面考虑。制定的编码标准应具备标识的唯一性、分类功能、排序功能和特定含义。

2) 数据标准化工作。这部分工作包括两个方面，一是促进在产品设计中提高通用化和标准化水平的工作，二是数据一致性工作。提高产品零部件模块化和通用化水平是缩短制造周期的有力手段。而数据一致性的工作是难以避免的。过去人工管理或部门自立门户的单项计算机管理可以掩盖不一致的矛盾，但是在ERP系统中要实现数据共享就必须解决这个问题。通常出现的问题有: 物料码的一物多号或一号多物、材料定额多值和工时定额多值等。遇到这些数据不统一的情况需要部门间协商统一，否则将造成管理上混乱。

3) 确定BOM表的结构层次。有专家说:：“BOM表不仅是一种技术文件，更重要的是它是一种管理文件。”这句话说得是很大道理。一个同样的产品，可能在不能公司就有不同的BOM，可能就有不同BOM表的层次。它们之间的差异就是因为公司之间存在着生产运作、物控运作、加工工艺、成本控制的差异，也是说存在着管理的差异。因此，在制定BOM前，必须综合公司生产、物控、工艺各方面的特点和意见，确定BOM表的结构层次，并制定相应的文档作为整个BOM建档工作的指南。

4) 明确建立和维护各类数据的责任单位。在ERP实施中，受益单位是管理部门，而产品数据来源于设计部门，设计部门往往不乐意承担建立BOM的任务，因此建议建立BOM的职责划归设计部门，并纳入业绩考核。各设计部门直接通过计算机网络输入BOM数据，做到设计完成多少，ERP系统可享用多少。尽量避免由生产管理部门或由计算中心来承担建立产品数据库的任务，因为这样会造成新产品BOM表不能及时录入系统和BOM维护相当困难的现象发生。

5) 建立BOM的工作流程管理规范。工作流程为:编码——建立文档——数据录入与维护——标准化审查——审核——展开。公司必须制定建立BOM表制作流程，规范各个环节的工作量。

6) 建立数据库要由易到难、由点到面逐步推进。 ERP系统涉及的功能多，要采集的数据量十分庞大，为了尽早地把ERP运转起来，不可能等待把数据库建完善了再运行，需要采取以下策略：

（1）由点到面、由易到难地推进。首先选择批量生产的、数据基础比较好的产品上马管理，然后再扩展到单件小批产品的管理。

（2）由粗到细的管理。有了产品结构数据后，先整理比较粗的工艺数据进行粗放管理，即一开始只管到零件的投入/产出，这样对保证产品的配套已经起到一定作用。有条件后再按工序整理录入工艺数据，细化对车间的分工序作业计划管理与控制。要做到这一层次管理，基础数据量很大，管理难度也大，很难实施。

三、制作BOM表要求

ERP系统本身是一个计划系统，而BOM表是这个计划系统的框架，BOM表制作质量直接决定ERP系统运行的质量。因此，BOM表制作是整个数据准备工作重中之重，要求之高近乎苛刻，具体要求有二方面：

1、覆盖率：对于正在生产的产品都需要制作BOM，因此覆盖率要达到99%以上。因为产品BOM表，就不可能计算出采购需求计划和制造计划，也不可能进行套料控制；

2、及时率；BOM的制作更改和工程更改都需要及时，BOM必须在MRP之前完成，工程更改需要在发套料之前。这有二方面的含义：1）、制作及时；2）、更新及时。且这二者要紧紧相扣，杜绝“二张皮”。

3）、准确率：BOM表的准确率要达到98%以上。测评要求为：随意拆卸一件实际组装件为物料清单相比，以单层结构为单元进行统计，有一处不符时，该层结构的准确度即为0。

最后这句最重要：BOM搞不准，别说算成本。

工序工艺

工序：

一个或一组工人连续完成工艺过程被称为工序。例如：一个工人在一台车床上完成车外圆、螺纹、切断；一组工人对一批零件去毛刺。

工艺：

在生产过程中，组装原材料或者直接改变原材料（或毛坯）形状、尺寸和性能，使之变为半成品或成品的过程，称为工艺过程。它是生产过程的主要部分。例如毛坯的铸造、锻造和焊接；改变材料性能的热处理；零件的机械加工等，都属于工艺过程。工艺过程又是由一个或若干个顺序排列的工序组成的。

上面这段话说的太啰嗦是不是，因为工序的概念里面说到了工艺。这种思路不好，借用那句：“我挑水来你浇园”，这里面的“我先挑水，你后浇园”就是工序。至于我怎么把水桶灌满水，怎么挑到园子里；你怎么把水用勺子盛出来浇菜，浇多少，这些就是工艺。

有人问“后面这个工艺似乎也是工序”么？——牛角尖里面已经有人了。

ST（标准工时）

Standard Time的缩写，中文名为“标准时间”。也称标准工时，在特定的工作环境条件下，用规定的作业方法和设备，以普通熟练工作者的正常速度完成一定质量和数量的工作所必需的时间。所以，ST要求如下：

（1）、作业方法必须是标准的；

（2）、作业速度也必须是标准的；

（3）、作业者必须是熟练工。

举个例子：老婆是擀饺皮能手，岳母是包饺子冠军。一个擀皮一个包。老婆擀饺皮8秒一个，岳母包普通饺子7秒，包麦穗饺10秒。完成一个普通饺子的ST=8+7=15秒。包一个麦穗饺的ST=8+10=18秒。当然这道算术题是看包120个饺子要多久，同事开工需要多久才能结束（擀第一张的时候，包饺子的需要等待——产线也是如此）？

标准成本

产品的标准成本＝∑BOM标准用量×标准材料单价＋ST×每工时标准人工成本+ST×每工时标准制造费用。

每工时标准人工成本也称为人工作业价格；每工时标准制造费用也称为制费作业价格；BOM标准用量来自成品的物料清单，标准材料单价一般采用材料最新的采购价格；

人工作业价格一般按照直接人员薪酬制度结合加班情况进行测算，每月因法定假日和加班工时比例不一样，一般每个月都有一个作业价格。

制费的作业价格的测算方式，是通过对历史的每工时制费进行统计、分析，结合公司技术改造、效率提升的计划进行科学预测。

老板希望能知道：适时的毛利、采购及费用的节约。所以标准成本准确率体现了成本会计对老板的感情（越准确越好），也能反映全体员工对老板的爱（省的越多越好）——虽然到最后老板都接受不了的——标准有点离谱、省了多少搞不清、申请奖励名目多。

实际成本

实际成本是产品在某种核算方法下的“真实的成本”。如果采用了标准成本，后续有一个将直接材料差异、直接人工差异、制造费用差异分摊到完工产品和在制品的过程，销售成本也需要做类似的还原。最终进入利润表的成本都是实际成本。

实际成本＝∑BOM标准用量×实际材料单价＋投入工时×每工时实际人工成本+投入工时×每工时实际制造费用。实际材料单价一般采用的是全月一次加权平均的计算方法，某个材料当月一次加权的单价＝（该材料期初金额＋本期购进金额－本月退货金额）/（该材料期初数量＋本期购进数量－本月退货数量）。

感悟：不管中间如何折腾，最后我们要真实的成本，折腾越厉害而准确度欠佳可能导致越远离实际。

生产性和能率

在企业生产管理中，会设效率管理的部门入IE（Industrial Engineering）部，效率管理用到的两个常用的概念：生产性和能率。生产性＝完成工时/直接工时；能率＝完成工时/投入工时。投入工时＝投入人员×作业时间；直接工时＝直接人员×作业时间，在成本核算环节，我们还会继续对各类工时进行说明。

这么记忆：直接拿钱（需要支付工资），投入干活。

IE（工业工程）

现场的IE（Industrial Engineering）与生产系统：

（1）工作系统：是由下列要素所组成

a. 产品或服务（Product or Service）。

b. 原材料（Material）。

c. 机械设备与方法（Machine and Method）。

d. 人（Man）。

（2）系统的评价方法

工作的目的，是要提高所生产的产品或服务的价值，即是提高生产括动的成果。以下为量测的基本标准：

时间（或交期）…Time………（T）

品质………………Quality……（Q）

成本………………Cost………（C）

在规定的时间内（T）以最低的成本（C）制造出最佳品质的产品（Q）。T.Q.C是评价工作系统好坏的一个尺度。

在这里提IE的内容似乎不经意，其实精益生产也好，技术改造也好，无不围绕这上面的内容进行的，而一旦为之有支出，则又存在一个“业务——单据数据——会计凭证”的转换，而我们成本分析最后也是落在了材料、费用（设备、方法）、薪酬（人）。我们的核算结果也需要为IE部门提供数据，才能给他们一个努力的方向。

采购和库存管理

采购开发

哪儿有的买？

产品研发成功后，需要进行批量生产（简称量产），而批量生产前我们需要去找哪些供应商销售这些材料。如果是需要专用模具的还需要先进行模具开发。模具价值如果比较大，可以考虑计入固定资产，按照平均使用年限（一般两年）摊销。

注：采购开发、采购、采购监督三个部门是一个公司内控设置所需，主要是为了杜绝腐败滋生。

询价、报价

他们怎么卖？

询价：向有合作意向的供应商发出报价的申请，可以理解为要约。

报价：供应商对规格型号明确的材料进行价格、税率、收款方式（信用期）信息反馈，报价信息要录入系统或者进入报价管理系统，后续下达采购订单（PO）的时候需要从这里提取单价信息。

这里需要安排一道题目：如果外购的价格是100USD，汇率是1USD=6.7RMB，关税是8％，转厂销售的比例是60％，内购价格多少RMB与外币采购价格相当？作业的要求是设立一个模型，输入外币采购价格、关税税率、汇率、人民币采购价格、转厂销售比例自动比较两个价格的优劣。

采购的分类

哪种方式买？

合同、PO(采购订单)、PR(采购申请)的对比。PO（Purchase Order），PR（Purchase Requirement）

分类	适用业务	收货管理	付款申请资料(四单统一)	账务处理
合同	购买资产、工程施工、租赁、劳务、加工等	送货单；专门的验收资料	合同、送货单、验收资料、发票、委托付款	入固定资产、长期待摊费用等
PO	材料采购或外协加工	送货单；系统做收货单；登记物资收付卡	PO、送货单、发票(Invoice)、委托付款	入原材料；生产成本－加工费
PR	非PO和合同的采购	送货单；指定专人验收；如一次领用需使用部门签收	PR、送货单、发票(Invoice)、委托付款	入制造费用－机物料消耗、其他费用科目

原材料包括BOM材料、辅料、厂内用品、消耗品、周转材料等等，一般来说，BOM清单中的材料计入了生产成本－直接材料，辅料、厂内用品、消耗品、周转材料一般计入了制造费用－消耗品科目下，有些企业可能因为周转材料价值过大，领用的时候计入了长期待摊费用，按照使用期限直线摊销。

供应商寄售——VMI

Vendor Managed Inventory（供应商管理库存）的缩写，我们将生产计划提交给供应商，他们按照我们的计划安排生产，将存货送到我们的仓库。我们从供应商寄售仓领出的时候是采购入库和生产领用两个业务合并。VMI结算不影响结算方式，如果是月结的供应商，则从寄售仓调拨到我们工场仓库的日期为采购日期。

一品多供及配额管理

一品多供，顾名思义是一个材料品号有多个供应商供应。既然不同供应商都销售该材料，为了避免一家供货在某些情形下的断供风险，向两家或两家以上的供应商同时下PO的情形。

配额管理，是综合考虑一品多供的供应商的价格、纳期、服务、资质、信用期，对不同供应商采用采购配额的管理方式。一般来说价格最低的供应商会得到70～90％的配额。

尽可能挖两口井，不系在一颗树上。

说到这里，不妨和大家聊聊供应商和客户的制约关系：有些供应商催货款的时候，就会拿着不供货来威胁你——仅此一家、别无分店；有些企业强势，约定：押两个月货款，以后再月结；而有些企业采用将供应商订单做大，采取突然拖延付款导致供应商资金断流进而兼并供应商。

库存单据设置

以上是易飞系统的库存单据设置关于非工单领退料单据清单。

库存单据有四类：

成本中心领退料——计入制造费用、销售费用、研发支出；
调拨和借出入——不产生费用，只是存货的存储地点发生变化；
开账单和调整单——对库存数量、金额进行调整，会产生费用；
报废单——因损坏仓的材料我们预提计入了费用，故报废单不产生费用只减少库存。

以上单据没有设计工单部分的。

批次管理

对保质期有要求的材料（比如胶水）大多采用先进先出法（FIFO：First In First Out），而实际业务中要做到FIFO还是有些难度，所以就有了批次管理，对每次进货都标注其批次，在系统里面的存货也按照批次收、发料，常用的批次编码方式有按照生产日期或者入库日期。

库存管理原则

基本原则：入有凭，出有据

我曾经倡导的是：“象出纳一样管理材料”，如果盘亏就得仓管员自己掏腰包。我们的仓库经历半年左右的煎熬后，终于实现了规范管理。原材料仓盘点从未出现过盘亏。几年后，出纳登账有拖延，出纳得和仓管员管理材料一样管理我们的现金日记账。由此可见我们的库存管理的规范程度已经相当高。

账卡票物

账：系统账务或者手工库存账；

卡：物资收付卡，根据每天每笔进出进行登记；

票：现品票，指包装箱外面标记数量的标签，如果开封部分领用，要及时修改现品票的数量；

物：存货的实物。

四者的关系是反向看的，材料收发（对仓库而言）领退（对产线而言）、成品入库销售（对成品而言）或者销退，只要有数量增减或者不同库位之间调拨（移库），都要填物资收付卡和审核系统单据（账），而涉及非完好包装发料的，则需要进行现品票的修改。保证实物数量＝现品票加总＝物资收付卡余数＝该库位账务的结存数。

生产订单领退料单据

以易飞系统的工单领退料为例，单据清单如下：

不良品分类

普通来料不良：一般来说，供应商来料不良在抽检的时候不能被全部发现，在产线拆封后发现的不良，我们会退回外购不良品仓或内购不良品仓。

诱发不良：但有些零件在铆接、焊锡之后已经成了组件，发现不良的时候整个组件无法使用，例如一个轴有问题可能导致整个支架都报废，因为已经铆接上去，再拆解是非常困难的。所以我们将其定义为诱发不良。整个组件材料价值及工时损失都要向该供应商索赔。这个时候退仓，我们如果没有组件编号，则需要还原为组件的材料退诱发不良仓。

索赔的处理技巧

供应商来料不良及诱发不良的损失我们可以向供应商索赔，一般采用从货款中扣除的方式，这个扣款部分是否可以让供应商烧开发票呢？答案是肯定的，我们可以理解为折扣销售，因为在结算以前我们发现的不良，是和这批来料密切相关的，因为品质问题的折扣折让，冲减货款是可行的。但我们应该把这个索赔应冲减不含税货款还是含税货款呢？可以找对我们有利的方式——做不含税货款处理。

仓库设置的技巧

首先我们看看有哪些分类标准：内外购要分开、物料状态要分开、特殊用途要分开。

一个工业企业，库位可能有很多个，或者是要设置很多个仓库名称。（这里所说的仓库名称和库位是一个概念）

许多企业可能设置：良品仓、贵价品仓、旧品仓、生产损坏仓、来料不良仓等等（如果有保税料件，可能要区分内购外购料件设两套仓库名称）。对于有些业务可能因为一个仓库的设置而变得非常简单，请看业务举例：

例1：设置不良周转仓来处理供应商的换货。（有借有还）我听到很多人抱怨，每天这么多的不良品退货，而退货的时候很难找到对应的PO采购价格，如果冲减了某个PO的进货，补货不及时则PO未完结总是不能付款。财务则会面临退货物料的单价的选择问题。解决的方案很简单：设置一个不良周转仓（相当于供应商），发生退货的时候：从不良品仓调拨到不良周转仓，从这些交易我们看出我们退回了多少不良料件；仓库的操作是将退货单打印出来，给供应商签收，供应商凭此单给补货；补货的时候，从不良周转仓调拨到良品仓即可。这些调拨的单据系统会根据历史交易赋值，如果某些库位有数量为零金额不为零的情况，启用系统的分库调整功能即可将金额调整入有数量结存的仓库的材料。

例2：妙设在线待处理仓解决生产线工单缺料问题

（以前有多下一个工单来领料的方式，但这个工单并不是计划中需要真正生产的）生产线在抱怨：工单生产的需领用量被定死了，如果发生损坏和不良，来不及出报告，工单缺料（良品）不能完工，而工单表面上并不缺料，只能到仓库借料；仓库抱怨：生产线老不按照工单领料，总是借料不能及时归还，对账也麻烦，怎么也理不顺。

处理方式：设置在线待处理仓，生产线将工单的报废料件和不良品先退在线待处理仓，等生技确认报告出来候再调拨到生产损坏仓或者来料不良仓。工单在退料之后即可形成新的需领用量（因为有退料），即可到仓库领料了。结果生产线的物料助理笑了，仓库的仓管员也笑了：这么做真好！

来料不良的处理技巧

退还是换的优劣对比：

类别	库存处理方式	优点	缺点
退货	采购退货PO	可以选择对应的单价退，价格选择灵活	要重新下退货PO，工作量大
	对应现有订单退货；	使用现在的单价退，不增加工作量	价格波动很大时可能导致往来款商的纠纷
	对过去的PO退货	对应历史的单价	PO结束无法实现
换货	调拨到客供不良仓	操作简单，退给供应商时从来料不良仓调拨到客供不良仓，补货时从客供不良仓调拨到良品仓。	应付款管理需要小心，因付款按照PO结算，而退货未补部分会被付出。

在仓库设置的技巧中我们会对这个业务的操作做进一步的阐述。

在成品销售退货的处理上，还会再次用到这个思路，可以参考第55页 “77客返品处理技巧”。

报废料的处理

保税物料需要退关处理，以冲减海关手册进口保税料件的数量（金额），因为保税物料短缺，会让我们补进口的关税和海关代征的增值税，单纯补税还不可怕，可怕的是保税物料短缺了还会作为走私罪处罚。对保税的边角料可以在补关税和增值税后自行处理。

内购物料报废可以自行处理。所得的收入计入其他业务收入，计算缴纳17％的增值税。

因报废都先有预提，所以经总经理或者被授权人批准后，可以将损坏仓的材料进行报废处理。凭证分录如下：

借：其它应付款－预提材料损坏

贷：原材料

废品出售的分录如下：

借：现金

贷：其他业务收入－废品收入

贷：应交税费－应交增值税－销项税

因为材料的成本已经结转到了制造费用，这里没有其他业务成本。

正常生产经营活动中造成的报废，比如生产损坏、维修损坏、研发退料，都属于正常的经营活动范围内的，所以进项无需转出。但销售废品的收入是要计算销项税的，销项税相比进项税是小了很多了。

引文：

国务院令第538号

中华人民共和国增值税暂行条例

　　第十条　下列项目的进项税额不得从销项税额中抵扣：

　　（一）用于非增值税应税项目、免征增值税项目、集体福利或者个人消费的购进货物或者应税劳务；

　　（二）非正常损失的购进货物及相关的应税劳务；

　　（三）非正常损失的在产品、产成品所耗用的购进货物或者应税劳务；

　　（四）国务院财政、税务主管部门规定的纳税人自用消费品；

　　（五）本条第（一）项至第（四）项规定的货物的运输费用和销售免税货物的运输费用。

物流转信息流的要求

总体要求：准确、及时、完整

准确——要求入库的品号、单价、数量要准确；

完整——要求当月的各类业务的单据都要及时录入、审核过账；

及时——当月的业务要当月处理完，不能拖到下月。

这也是所有会计信息的要求。

保税物料的管理要求

保税是海关保留征税权的简称，也就是进口物料报关进口时，免征关税和进口环节增值税，但如果这个物料没有加工成成品出口或者退货，而是挪做内销产品的材料。那么就需要补缴进口环节的关税和增值税。所以在保税物料转内销的时候，要先去办理内销批准证。一般来说，转内销批准证办理后就可以用来生产内销成品了。

《中华人民共和国海关法》规定如下：

第八十二条违反本法及有关法律、行政法规，逃避海关监管，偷逃应纳税款、逃避国家有关进出境的禁止性或者限制性管理，有下列情形之一的，是走私行为：

（一）运输、携带、邮寄国家禁止或者限制进出境货物、物品或者依法应当缴纳税款的货物、物品进出境的；

（二）未经海关许可并且未缴纳应纳税款、交验有关许可证件，擅自将保税货物、特定减免税货物以及其他海关监管货物、物品、进境的境外运输工具，在境内销售的；

（三）有逃避海关监管，构成走私的其他行为的。

有前款所列行为之一，尚不构成犯罪的，由海关没收走私货物、物品及违法所得，可以并处罚款；专门或者多次用于掩护走私的货物、物品，专门或者多次用于走私的运输工具，予以没收，藏匿走私货物、物品的特制设备，责令拆毁或者没收。

有第一款所列行为之一，构成犯罪的，依法追究刑事责任。

成本会计月末抽盘

制定抽盘计划和原则：根据库存材料的采购金额、库存金额排一年需要抽盘的物料。比如选定二十个物料，前十位的每月随机抽取八个，后十位随机抽取两个。但保证这些物料每年至少要被抽盘两次。

抽盘的注意事项：

核对实物和系统账是否一致；检查物资收付卡的结果和实物是否相符；贵价材料最近一段时间的收发情况；向仓管员对物料进出情况做了解——或许你能知道一些账面看不到的信息。

材料编码设置技巧

以SAP通用的编码原则为例，介绍较为先进的编码原则：

类型	位数
类型	1	2	3、4	5、6	7～8	9~12
自主材料	1	内外购	材料大类	材料小类	版本号	流水号
半成品和组件	8	内外销	半成品大类	小类	版本号	流水号
成品	9	内外销	成品大类	小类	版本号	流水号

对第2位，可以把内外购和环保非环保两个信息合并，比如1、2分别代表内购非环保和内购环保；3、4分别代表外购非环保和外购环保。

以电子行业为例，大类可以分为金属、标准螺钉、塑料、橡胶、电阻、电容、电感、晶体管、IC、传感器变压器、PCB、开关类、光电类、电声器、包材、辅料、厂内用品、测试用品、包材等。这些分类到底需要多细，根据管理需要结合业务的能力水平来定。

供应商编码设置技巧

供应商编码上如何方便以后的数据统计呢？我们的采购一般分为直接进口、转厂进口、内购。因为不同的采购方式在很多方面的统计是需要的。所以我们在设置供应商的编码的时候，可以考虑以三种采购方式进行区分。

例如：

1字头代表直接进口

2字头代表转厂采购

3字头代表国内采购

我用过的一种方式是1位类别码＋4位区位码＋4位流水号。

例如深圳某转厂供应商编码1-0755-0088、东莞某内购供应商编码3-0769-0008。

经验：任何基础数据或者底层的数据设置一定要考虑后续数据使用的方便，比如会计科目的项目核算、供应商和客户编码、仓库、品号、工作中心、成本中心（部门）、订单类型的设置、领退料单据的设置，有机会做系统初始化和编excel系统的一定要好好琢磨。

总账对应的科目设置

在资产类的科目中，我们只要设置原材料、半成品、库存商品、委托加工材料四个科目即可。生产成本下设直接材料、直接人工、制造费用三个二级科目即可，如果不嫌麻烦可以设置一个委外加工费——实践证明这个加工费设置没有多少意义，因为委外加工的单价我们是非常清楚的，把一个已知的费用放在一个独立的科目核算是没有必要的。

暂估进项税的技巧

原材料购进确认的应付可能包含进项税，而进项税票什么时候收到并扫描与确认的月份可能大多不一致。现在介绍一种简单的处理办法。

（1）、采购入库

借：原材料 10000

借：应交税费－暂估进项税 1700 可以分供应商核算

贷：应付账款 11700

（2）、收到发票并扫描当月

借：应交税费－应交增值税－进项税 1700

贷：应交税费－暂估进项税 1700 可以分供应商核算

（3）、技巧：

无论发票是在应付确认的前月收到、当月收到还是之后收到，两笔分录可以照做，如果暂估进项在借方，证明应付已确认，而税票未收到或未扫描，暂估进项在贷方，证明发票已经扫描，但是应付还未确认（材料采购一般不会出现，有些运输费发票和零星采购没有入库存账的，发票一般都扫描较早，而财务收到付款资料较晚）。对于当月收到当月扫描的也分开分录做，不直接做进项税科目，因为这样处理，可以减少对账。

（4）、差异调整：

无论是进项税暂估还是材料入库的金额有差异，都可以通过调整应交税费－暂估进项税和主营业务成本科目。如果是涉及辅料，可调整当月制造费用或者主营业务成本（在用该材料生产的产品都已经实现销售，就不宜调整制造费用科目，而应该调整主营业务成本）。

关键点：收到发票的时候及时扫描，入账的进项税和扫描的结果一致，而合同、PR采购根据记账联入账的时候挂账，PO采购的根据材料入库挂账。

付款工作简化技巧

我们采购部以前都是自己收集供应商送货单，已经发出的PO，还有供应商的发票（Invoice），采购人员将PO、送货单、发票（Invoice）整理好再填写委托付款书。财务应付会计审核的时候再从系统导出相关的数据来核对。当时财务经常退单，因为采购经常有找不齐送货单的情形。

其实谁最关心请款资料呢，当然是供应商。所以每次请款前我们可以让采购和供应商采用电子文档对账，核对无误后，供应商提供送货单和发票（Invoice），采购拿PO和供应商的资料填写委托付款，则付款过程简化了不少。

顺便说一下，供应商的送货单最好是四联，他们仓库和财务各一联，我们收货的时候签两联，一联我们仓库保留，一联让供应商拿回去做请款用。我们要求必须使用打印版，因为手写版本修改后看起来很乱。

工作技巧：利害关系人永远冲在前面，没有利益的时候往往需要创造利益——激励奖、晋升、精神鼓励、优胜劣汰……

审核委托付款的四单统一

合同采购：合同、送货单、验收资料、发票、委托付款四单的标的、数量、单价、税前金额、税率税额、供应商信息都要一致；

材料采购：PO、送货单、发票(Invoice)、委托付款四单的物料、数量、单价、税前金额、税率税额、供应商信息都要一致；

零星采购：PR、送货单、发票(Invoice)、委托付款四单的货物或者劳务、数量、单价、税前金额、税率税额、供应商信息都要一致。

一份委托付款资料包含这笔业务的起止，四单统一是尽量还原业务给审核人员看。发票和钱一样重要，在进项税票的管理上一定要小心。可以要求业务部门在收到增值税票后每月20号前交给财务部，做好台账管理，及时去扫描、认证。

委托收款的免责声明

现实业务中，很多供应商会要求我们将货款付给另外一个公司的账号。针对这种情形，我们需要供应商开一张委托收款的声明，重要的是因此发生的纠纷和损失和我们公司无关。委托和受托单位都要盖公章。

小心驶得万年船，方便别人但不要给自己带来不方便甚至是纠纷。

月结的解释

月结原来可以这么长。

如月结30天，是某月购销业务于次月初结账，给信用期30天，之后的一个月里启动付款，当月付出即可。所以月结30天，出现付款和收货间隔90天的情形。

外部单据和内部单据

送货单VS入库单：供应商送货的时候有送货单（也就是他们的销货单），仓库收货的时候一般会盖收货章并由仓管员签字确认，如果数量有变动的直接修改，并在修改处签名。把送货单录入系统中的时候，我们会产生系统的入库单。到底做付款资料的时候用拿个单还看大家的喜好，用入库单会比较规范统一，但这些单据得我们自己打印、签名。而送货单则可以由供应商自己整理。无需我们费心，缺点是单据样式不统一。供应商寄售的则是以系统调拨的单据来结算，不使用送货单。

销货单VS提货单：销货单一般是我们系统打印的，而有些客户以提货为作为收入的时点。提货单有些也可以从系统生成，有些则是另外填写的系统外的单据（外部单据）。而有些企业以开票作为收入确认的时间点，则发票后需要附提货单或者客户的验收单。如果以销货单或者提货单入账的，则发票需要附在销货单或者提货单后面。发票要对应收入的确认的凭证。

生产管理

工作中心设置

（1）物理线法：

工作中心是我们给一个生产线（机器）或者几个生产线（设备）一个名称，这个名称我们称为生产线。通常来说，对加工制造企业的流水线，我们的制造系统的人员喜欢将它们按照楼层再按照产线（机器）的顺序依次编号，如：1A，1B，1C，2A，2B，2C，它们分别代表1楼的3条线和二楼的3条线。在下达生产订单的时候，我们会指定某个订单在哪个工作中心生产；我们统计工时也是按照工作中心结合产品来统计（后面的第37页“65工时统计及其他工时概念”会详细阐述）；我们分摊直接人工的时候。

在实际工作中，我们还会设置一些用来归集各机种各系列的成本中心来领用辅料，假设我们生产3类产品，分别是电视、洗衣机、冰箱，我们可以设置3个成本中心：801 电视，802 洗衣机，803 冰箱。当领用辅料的时候，我们只要按照这3个机种的成本中心就可以了。

工作中心（生产线）和机种系列的成本中心有一个对应关系，上述的六个成本中心是一定要对应后面的3个机种系列的。我们在设定工艺路线的时候，我们就必须对产品的工序指定工作中心。假设1A、1B对应的是801 电视，1C、2A对应的是洗衣机，2B、2C对应的是冰箱。

这个编排方式有何缺点呢，我们有一个工厂有十多栋厂房，每个厂房有二至三层，每层有6～10条生产线。这些生产线是固定的，但人员是可以调动，而且每条线可以生产的机种有很多个。假设上述的1A、1B、1C是某栋厂房1楼的3条线，对应的都是801电视，而这三条线的员工也可以装配802冰箱和803洗衣机。当我们设置工艺的时候，我们将1A、1B、1C都对应了801电视，当我们领用辅料的时候我们使用了801电视这个部门去领用。而当月1C线主要是组装802冰箱，而辅料并不是通用的，这样我们发现，801电视这个成本中心的费用按照当月的投入工时分摊到了1A、1B、1C三条线下的对应工单。

从上述的案例我们容易看出，1C线生产冰箱分摊了801电视的辅料费用。

工作中心	工时	分摊率	801电视辅料
1A	1000	25％	250
1B	1500	37.5％	375
1C	1500	37.5％	375
小计	4000	100％	1000

明显的出现了费用“串户”，这种结果是我们成本核算人员不愿意见到的。

当然这种设置也有它自身的优点，据顾问说是为了方便计划人员排产。而计划人员却认为它们心中那算盘比系统管理的产能要准多了，为何？理论上各条线满负荷可以做200万的产品，而实际上如果做200万产品需要2000人，而实际可用的员工可能只有800人，产能是按照产线还是人员去设置呢？还是别纠结了，看下一种方法吧。

（2）产品系列法：

我们如果按照产品的系列设置工作中心，同时设置系列的成本中心用于归集辅料消耗品费用。我们按照这种逻辑设置后的对应关系如下：

产品分类	系列		成本中心
产品分类	编码	功能	编码	功能
电视	101 电视	归集工单成本	801 电视	归集工单成本
洗衣机	102 洗衣机		802 洗衣机
冰箱	103 冰箱		803 冰箱
微波炉	104 微波炉		804 微波炉

这种设置，我们无需因为物理线的搬迁，或者一条线生产多个机种而犯愁。按系列的成本中心的费用可以准确的分摊到对应的系列的所有工单中去。

生产排程

一个企业的生产调度人员，要对该企业的生产工艺流程烂熟于心，也就是全面了解企业到底是怎么进行生产的，熟悉其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。

企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的生产过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP软件难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。所以，我们对生产排程还是强调调度人员的作用，这里弱化ERP系统的这个功能。

我们市场部和生管部每月要做大的交货计划和生产计划，然后根据这个计划来采购物料，接下来生产部门要根据生产计划，结合产能和物料的来料进度安排员工的出勤（加班），我们成本会计关心的是是否用最低的成本完成了最多的产品。我们知道，直接人员的工时成本，正常班的工时成本最低，平时加班的工时成本次之，周日和节假日的加班工资最高。如果一个现场主管或者一个线长在平时负荷不饱满而在节假日因为交货而安排加班，在成本会计应该认为是不可思议的事情。

MRP（物料需求计划）

没有使用ERP的企业，采购订单是生产调度员根据库存和在途的订单与销售计划来下达的。这个方法很古老，但非常实用，中间有很多的智慧和财富，成本会计有兴趣的可以找采购担当或者生产调度员学习、了解。而有ERP的企业，有MRP的概念。

MRP是Material Requirement Planning的缩写，是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

MRP计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存

销售部门接单、采购部门采购物料、生产部门组织生产的整个过程，事实上我们并不能简单的理解成系统结合库存、订单、交期等等因素就能自动计算出来物料的需求和生产计划的安排。举例说明：如果是要备一些战略物资，如何告知系统计算采购订单的时候要忽略战略库存部分？一家供应商可能同时能提供两种交货方式——转厂和外销，系统在一个供应商编码的情况下是无法给辨别我们两者的采购比例的。

所以我们设置MRP的时候要先充分考虑各种实际情况，尽可能将日后可能遇到的问题先考虑到，否则跑出来的结果太离谱可能给生产带来各种损失。

生产订单（工单）

工单分类：新规、改修、改制、维修订单、拆解工单

工单管理的信息有：

下达日期；开工日期；生产的工作中心（产线）；预计生产数量。

工单完工后会产生以下信息：

工单领退料情况；工单的工时耗用情况；工单的完工入库情况。

生产系统单据设置

领料分类：新规领料单、新规退料单，改修领料单、改修退料单；改制领料单、改制退料单。

入库分类：

如果对应的是成品入库，则从生产成本转入库存商品。如果无成品入库，则领料和退料产生的都是费用。

工单和单据对应关系

工单类型	领退料单	入库单据	会计分录
新规	新规领料单新规退料单	新规成品入库单	领借：生产成本－直接材料贷：原材料、半成品转借：库存商品贷：生产成本
改修	改修领料单改修退料单	改修成品入库单	领借：生产成本－直接材料贷：原材料、库存商品、半成品转借：库存商品贷：生产成本
改制	改制领料单改制退料单	改制成品入库单	领借：生产成本－直接材料贷：原材料、库存商品、半成品转借：库存商品贷：生产成本
维修订单	维修领料单维修退料单	维修退料单	领借：生产成本－直接材料贷：原材料、半成品转借：库存商品贷：生产成本
拆解工单	拆解领料单拆解退料单	拆解退料单	领借：生产成本－直接材料贷：库存商品、半成品转借：原材料、半成品/ 费用贷：生产成本－直接材料
委外工单	委外领料单委外退料单	委外入库单	领借：委托加工材料贷：原材料、半成品转借：库存商品、半成品贷：委托加工材料、加工费