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前言

从2010年开始Android市场开始需要大量的Android开发人员，招聘市场上也开始大量招Android开发人员，大量java开发者开始学习Android开发，招聘市场面试要求上只要有一定java语法基础，都很容易应聘上Android开发的岗位，因为那时候国内Android开发的需求刚刚起步，从事Android开发的人员很少，到2011-2012年，只要有一年左右的Android开发经验，那时候在一线城市很容易拿到10K的起步薪资，那时候市场Android开发的市场空缺大概有30万左右。

这时候大量软件培训公司开始大量培训Android开发人员，一时大批开发者或者大学毕业生开始涌向移动开发，当然此时也是移动互联网大势发展的时候，一大批互联网创业公司也开始出现，当时号称只要做个App就可以开始创业了。

到了2016年年底时，市场上Android的招聘需求大量减少，当然这时候有一批相应的创业公司已经衰退，对应培训市场上已经不再把Android开发作为热门核心的培训科目，到现在创业也不用一开始就做一个App就可以开始了，现在越来越讲究精益创业，刚开始推崇最小化可行产品。

现在越来越讲究效益和成本，比如现在只需一个小程序，一个微信公众号，一个视频，一个微信群或者QQ群，甚至只需要经营你的朋友圈就可以开始你的初期创业想法。

当然一些新技术的不断更新与迭代，新技术的层出不穷让我们本身对Android开发水平还没有达到理想状态时已经产生各种焦虑和担忧，比如前段时间快应用的出现，今年小程序的火爆，各种混合开发，跨平台开发已经让我们学习跟不上脚步，就算我们在Android原生开发中也出现各种框架，各种开源库，以及各种大型项目的构建技术和细分领域的技术比如NDK，音视频、逆向技术、图像技术等等已经让我们应接不暇。

以上种种让我们产生了移动Android开发已经凉了，有人有这样的比喻，现在学习加入Android开发，犹如1949年10月加入GMD。确实移动市场没有之前的火爆，但是移动开发真的凉了吗？

一般来说，满足这3个条件的工程师会被提拔做管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。（当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿），下面分别展开说下重点。

技术方面：常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。如果技术能力没达到一定水平，不建议太早转管理（个人感觉能力至少要接近阿里的P7，腾讯的T3-1，百度的T6）。

业务方面：不了解业务，技术没法落地，不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识，（如果能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种leader是非常受欢迎的）。

软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我个人觉得最核心的两点，沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的，但是一定要有意识去提升。著名管理学家陈春花老师说，“一个人被组织提拔，其实不是因为能力，而是因为信任”，聪明的人很多，但是靠谱的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。

如果你觉得上述3个方面都达到要求了，我觉得只是差一个机会，否则好好提升自己吧。

2你选择做管理的初衷是什么？

之前有人问过我一个问题，“你觉得我适合做管理吗？能给我些建议吗？”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，做管理对你意味着什么？它能给你带来什么呢？”。当然我不是在质疑他，而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得『最原始的动机』会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。关于初衷，我见过最普遍的说法有这么几种：

• 技术不能做一辈子，很多前辈在能力达到一定水平后都转管理了，自己也这么想
• 在技术路线上遇到了晋升瓶颈，想尝试下管理方向，看自己是否合适
• 公司发展太快了，老板让我带团队，自己也没办法
• 管理者工资高，在别人眼中是优秀的代表
• 指挥做事即可，可以脱离执行层面，越往上走越轻松

上面这几类都属于『外部因素』驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了？

再来看另外一个问题，作为技术管理者，对于公司、团队以及你个人，你觉得它的价值分别是什么？我个人的解读是这样的：

• 对于公司：能带领技术团队支撑好业务，帮助业务实现公司定的战略目标。
• 对于团队：规划好方向，别让组员瞎忙，同时能帮助他们成长。
• 对于个人：提升自身的技术和管理能力。

这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己：是否认可这个岗位的价值？如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队，那你不可能做得开心，也不可能做好。

第2个问题，你是否对管理者的工作充满热情？并且享受这个过程呢？比如项目协调，比如制定流程并推动落地执行，比如招聘。如果你说我只喜欢做技术相关的工作（比如架构设计、技术评审等），那么你还是走技术路线吧。

认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要，三观一定要正。

3转型期你会遇到哪些困惑或者挑战？

转型期会经历心态、工作方式的转变，很多事情会刷新你的认知。下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战：

• 时间不够用：成为团队leader后有很多日常事务要处理，要参加各种会议，有时候还需要分出一部分精力在一线coding上，时间完全被碎片化，根本不够用。
• 嫌组员效率低：一个你认为简单的需求或者技术问题，交给团队成员后，他们的处理时间远超出你的预期，当外界施压时，你忍不住抱怨和责怪，并开始自己动手处理，久而久之，习惯自己冲在一线，觉得这样效率最高。
• 恨人际关系复杂：对内对外、对上对下，每天需要和不同职位、不同level的人打交道，有靠谱的，有不靠谱的，某些你认为很简单的事情推动起来却很难，感觉情商不够用。
• 成就感不强：偶尔会收到上级、平级、甚至下级的负面反馈，你开始质疑自己的管理能力，不像做工程师那样经常被认可，落差感强。
• 不敢放弃一线：担心自己不合适做管理，如果脱离一线执行，感觉技术能力会停滞不前。不放弃一线，精力又跟不上，这个度把握不好。

上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点，我在后文中会分别给出自己的看法和建议。

4转型期应该具备哪些心智？

从技术转型做管理，更多的不是能力的变化，而是思维方式和行为的改变。很多刚转型的leader管理做不好，绝大部分不是因为能力不行，而是出现在了认知上。以下几点，我认为是转型期leader一定要具备的心智：

• 学会从团队的角度考虑问题
• 注重执行细节
• 学会用人所长，具备包容心
• 重视情商，做好自我情绪控制
• 做好时间管理

学会从团队角度考虑问题

以前作为工程师，更多是从事情本身或者从个人角度出发，成为leader后，转变成团队思维是最最重要的，因为你的KPI取决于你整个团队的完成情况，你要权衡的是团队整体的利益和效能。

最后

赠送大家一套完整的Android学习资料吧。

以前一直是自己在网上东平西凑的找，找到的东西也是零零散散，很多时候都是看着看着就没了，时间浪费了，问题却还没得到解决，很让人抓狂。

后面我就自己整理了一套资料，还别说，真香！

资料有条理，有系统，还很全面，我不方便直接放出来，大家可以先看看有没有用得到的地方吧。

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