B端saas产品记录1

最近越来越感觉做b端saas产品的艰难，主要有以下几个点：

1.产研团队

1.1产品经理

B端业务逻辑复杂，通常不会是一个人就能完成的，基本会有一个总的产品负责人，再加上各个模块的产品经理，主要执行的是各模块的产品经理，对于用户来说，需要的是整个全链路的需求满足，但实际做的过程中，各模块之间的信息互通是比较少的，就会造成一种情况，当一个模块的产品在做产品设计时，只考虑本模块的业务，不考虑各模块之间的流转时，设计出来的产品单看好像没有毛病，但当你进行全链路体验的时候，就会发现，模块之间有断层，不流畅。

所以如果你也是在做B端产品，在做产品设计时，一定要站在全链路业务的角度去看你负责的这个模块，你的上下游是谁，你们之间的信息如何流转，你怎么设计才能让用户觉得，没有使用阻碍，这个是对产品经理的一个考验，让你低头做事的时候，也要俯瞰全局。

1.2研发

研发不管在什么团队中都是非常重要的角色，产品经理关于产品的所有蓝图，最终都是靠研发去实现的，并且很多时候，我认为研发可以对产品经理的设计提出更好的实现方式和建议。

现在越来越觉得，对于一个研发来说，如何评估这个人会不会成为一个好研发，一个很重要的点就是懂业务，不懂业务的研发，和产品就不会达成共识，在这种情况下，一种情况就是边做边问，一种就是靠自己的理解做，然后结果和产品实现的方向背道而驰，浪费时间不说，还会造成产研矛盾，所以产品经理在开始的时候，一定要对研发做业务讲解和培养，如果研发对业务的理解能和产品达到同一个高度，那么你们的配合将会非常顺畅，并且高效

2.实施销售

产品经理做出了好的产品，但这不是终点，如何把产品的价值传达出去，让更多的用户认可并且为之买单，对公司产生实际的收益，根据用户的反馈，再对产品进行迭代，这个才是B端saas产品的循环之路。

问题是，B端产品确实复杂，产品经理不能一边做产品设计，一边又向客户传递价值，所以这个时候，我们需要一个团队替产品经理把产品的价值传递给用户，这个团队就是实施团队，通常实施和销售是搭配使用的，实施负责讲解产品，销售负责达成签单目标。

最近遇到了一个困难就是，实施团队对于学习新的产品板块并不是非常积极，由于是跨团队沟通，简直难上加难。

我仔细的想了一下，为什么会出现这种情况

第一点：实施的薪资提成方案的设计

如果把实施的薪资提成和新用户挂勾，销售每签一个新用户，配套的实施也可以拿到新用户提成，就会成为一个正向激励制度

第二点：团队的目标不一致

这个不仅仅是单指实施团队，产研团队也会遇到这个问题，如果一个团队目标不一致，团队没有信念感，那么大家就会觉得，产品做的好不好，能不能卖出去，都和我没有关系，实施的团队目标，应该靠实施老大去培养，当然如果实施老大也没有这种想法，那就得靠领导去和实施老大传递，总之，一定要把团队的目标理念传达到每个人，当大家目标一致时，才能劲往一处使，才有可能把事情做好

第三点：阶梯式选人

最开始我们培训的时候，一定不能想着给把所有的实施全部培训了，那样没有精力追踪到每个人的掌握情况，所以可以先少量的选几个人，根据他们的反馈也可以及时的调整培训方案。

当然，选人也是要有技巧的，要选市场匹配度高，以及实施本人好学的

市场匹配度高的意思是，不同区域的市场是有轻微的区分的，那你产品这个功能板块用户最多的人是哪个区域，你就选这个区域的实施，他们的学习动力会更高，因为出去见的客户基本都会问到这个功能板块。

本人好学这个完全看的是个人的特性，不管做什么，这个特性都是很有竞争力的。

以上是我最近感觉B端SaaS产品如果想要获得普遍意义上的成功，比较难的两点，后面如果有最新的感悟了，再继续写。