B端saas产品记录1

最近越来越感觉做b端saas产品的艰难,主要有以下几个点:

1.产研团队

1.1产品经理

B端业务逻辑复杂,通常不会是一个人就能完成的,基本会有一个总的产品负责人,再加上各个模块的产品经理,主要执行的是各模块的产品经理,对于用户来说,需要的是整个全链路的需求满足,但实际做的过程中,各模块之间的信息互通是比较少的,就会造成一种情况,当一个模块的产品在做产品设计时,只考虑本模块的业务,不考虑各模块之间的流转时,设计出来的产品单看好像没有毛病,但当你进行全链路体验的时候,就会发现,模块之间有断层,不流畅。

所以如果你也是在做B端产品,在做产品设计时,一定要站在全链路业务的角度去看你负责的这个模块,你的上下游是谁,你们之间的信息如何流转,你怎么设计才能让用户觉得,没有使用阻碍,这个是对产品经理的一个考验,让你低头做事的时候,也要俯瞰全局。

1.2研发

研发不管在什么团队中都是非常重要的角色,产品经理关于产品的所有蓝图,最终都是靠研发去实现的,并且很多时候,我认为研发可以对产品经理的设计提出更好的实现方式和建议。

现在越来越觉得,对于一个研发来说,如何评估这个人会不会成为一个好研发,一个很重要的点就是懂业务,不懂业务的研发,和产品就不会达成共识,在这种情况下,一种情况就是边做边问,一种就是靠自己的理解做,然后结果和产品实现的方向背道而驰,浪费时间不说,还会造成产研矛盾,所以产品经理在开始的时候,一定要对研发做业务讲解和培养,如果研发对业务的理解能和产品达到同一个高度,那么你们的配合将会非常顺畅,并且高效

2.实施销售

产品经理做出了好的产品,但这不是终点,如何把产品的价值传达出去,让更多的用户认可并且为之买单,对公司产生实际的收益,根据用户的反馈,再对产品进行迭代,这个才是B端saas产品的循环之路。

问题是,B端产品确实复杂,产品经理不能一边做产品设计,一边又向客户传递价值,所以这个时候,我们需要一个团队替产品经理把产品的价值传递给用户,这个团队就是实施团队,通常实施和销售是搭配使用的,实施负责讲解产品,销售负责达成签单目标。

最近遇到了一个困难就是,实施团队对于学习新的产品板块并不是非常积极,由于是跨团队沟通,简直难上加难。

我仔细的想了一下,为什么会出现这种情况

第一点:实施的薪资提成方案的设计

如果把实施的薪资提成和新用户挂勾,销售每签一个新用户,配套的实施也可以拿到新用户提成,就会成为一个正向激励制度

第二点:团队的目标不一致

这个不仅仅是单指实施团队,产研团队也会遇到这个问题,如果一个团队目标不一致,团队没有信念感,那么大家就会觉得,产品做的好不好,能不能卖出去,都和我没有关系,实施的团队目标,应该靠实施老大去培养,当然如果实施老大也没有这种想法,那就得靠领导去和实施老大传递,总之,一定要把团队的目标理念传达到每个人,当大家目标一致时,才能劲往一处使,才有可能把事情做好

第三点:阶梯式选人

最开始我们培训的时候,一定不能想着给把所有的实施全部培训了,那样没有精力追踪到每个人的掌握情况,所以可以先少量的选几个人,根据他们的反馈也可以及时的调整培训方案。

当然,选人也是要有技巧的,要选市场匹配度高,以及实施本人好学的

市场匹配度高的意思是,不同区域的市场是有轻微的区分的,那你产品这个功能板块用户最多的人是哪个区域,你就选这个区域的实施,他们的学习动力会更高,因为出去见的客户基本都会问到这个功能板块。

本人好学这个完全看的是个人的特性,不管做什么,这个特性都是很有竞争力的。

以上是我最近感觉B端SaaS产品如果想要获得普遍意义上的成功,比较难的两点,后面如果有最新的感悟了,再继续写。

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