【34个项目实战案例3】浅谈项目管理精髓

问题描述

公司属于综合行业，涉及制造、硬件、软件等，职能型架构没有项目经理，只有项目总

监。目前总部引进的华为 IPD 落地，技术工程师尤其讨厌繁琐的流程和文档，工程师认为

项目都是他们做的，项目管理人员只会做制度流程卡文档，没有实质作用。工程师认为新制

度流程没有必要，阻碍开发进度，项目团队不配合流程制度实施，双方冲突不断。

如何让项目团队人员认识到项目管理的重要性，了解到项目管理对项目的实质性益处，

有理有据，使工程师信服，使新流程顺利落地。

各位 PM，请问项目管理的精髓是什么，项目管理部最强的能力体现在项目的哪里？在

做项目过程有什么实质效果？

解决方案一

一、案例问题分析

首先科普下 IPD，中文翻译为产品集成开发，由 IBM 提出，从流程重整和产品重整两 个方面来达到降本增效的目的。

此案例中暴露出的问题主要有两个方面。一方面是受项目组织架构影响的沟通问题， 另一方面则是技术工程师认识。

首先支持型 PMO，是 PMO 中对项目控制力最弱的，此类型 PMO 主要为项目提供模 板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的组织过程资产。而此案例中，PMO 并未完全履 行其职责，导致技术工程师没能理解施行项目管理的重要性。

其次项目采用职能型架构，但没有合格的项目直接负责人。职能型架构缺点在于，项 目部成员之间沟通存在问题，项目部内矛盾无人协调等。此案例中项目总监未能承担这份责 任。

另一方面，技术工程师没能看到项目管理的有优势，只看到劣势，且在日常工作增加 后将影响放大。要让他们正视项目管理，项目管理并非只有做流程卡文档，主要是管理项目 进度、质量、成本，这些流程、文档都是这个项目创造的价值，它不仅能给当前项目提供经 验，也能为后续项目提供经验，减少重复性工作。

二、怎么解决

1、IPD 强调部门间合作完成产品，因此，项目总监应当承担部门间协调沟通的责任。

2、提高技术工程师对项目管理重要性的思想认识。

2.1、由项目总监发起培训，提高技术工程师对项目管理的认识；
2.2、由 PMO 提供对技术工程师提供项目管理知识培训； 
2.3、组织非正式交流，明确项目管理的必要性。

3、组织团建活动，增强项目团队成员之间信任感，增加团队凝聚力。

三、总结

 

解决方案二

一、案例问题分析

1. 这是一个公司内部项目，更利于沟通，没有所谓的甲方，乙方，双方达成目标即可。

2. 角色认定支持型 PMO 其实就是顾问角色，担任项目制定的目的，管理制度，提供培 训及项目信息等职责。

3. 此项目的目的、手段、成功的要素项目组是否定义清楚 如果目的定义的非常清楚， 就不存在项目团队人员无法认识到项目管理的重要性。

二、怎么解决

A: 流程到底谁定的？本身就是支持型 PMO，技术人员反应流程无法实施，是否是流 程出了问题，先检讨。

B:项目管理人员一定要注意，是支持作业，他们希望简单作业，流整应该是他们定，PMO 协助，但 PMO 也要达到项目的目标，所以目标就在那里，我们得讨论如何达成，不一定要 强势去施加压力，而是要兼容并包。

C: 要循序渐进，一环扣一环，一点点的让技术员掉进你的坑里，意识到项目管理的重 要性，或者是他不得不做。

D:要让项目团队了解到实质性益处，一定要有愿景和做这个项目所产出的结果，对内的 提升和对外的展现。就像有一句话所说的“想要让人帮你造船，那就先要使他们向往大海”。

三、总结

项目经理不是将自己的个人意志强行施加给团队成员，而是在项目和公司的框架内，大 家一起达到一个好的结果，永远树立求同存异，和而不同的想法，同时保留自己的核心原则。

项目管理的精髓：

1. 做之前一定要想明白为什么要这么做？
2. 做的时候一定不要忘记第一条。 
3. 做之后要复盘，跟踪。

项目管理部最强的能力体现在项目的哪里？我认为是整合。利用工具或者方法，融合沟 通和平衡，整合人、时间、任务、钱和品质，融合达成项目的目标。

作者：青春 侧重制造业 ERP、MES 项目实施和交付

作者：张腾翔 两年软件开发经验