软件项目组织管理复习笔记（中南大学）

思维导图

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1 走进项目管理

人类活动的特点：目的性、依存性、知识性

人类有组织的活动分为2类，分别是作业和项目。作业是连续不断、周而复始的，而项目是临时的、一次性的

作业与项目的区别：

项目的定义：项目是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力

项目的特点：目的性、一次性、整体性、临时性、不确定性、多变性、过程性、具有发起人、需要资源

项目的组成要素：范围、时间、成本

利益相关者：指的是所有参与项目或者受到项目影响的个人或组织，也叫做项目干系人。主要有项目经理、客户、执行组织、开发团队成员、发起人和出资方

项目管理的基本概念：管理指的是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。

项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望

区别（项目管理和作业管理）

• 项目管理关注创新性，追求的是效果
• 作业管理关注惯例性，追求的是效率

项目群：多个相互关联的项目的集合

特征：相互关联，项目相互间有一定的相似性

项目群管理：使用协同的方法进行管理来获得收益和进行控制

强调：

• 集成（如IT项目的弱电集成项目）
• 协同与资源优化

项目组合管理：对由项目和项目群有机组合的整体所开展的管理，目的是实现组织战略和愿景

项目管理和项目组合管理的不同之处：项目管理实现战术目标，项目组合管理实现战略目标

项目经理的作用：主要从整体上综合运用各个领域的知识以成功地实现项目的运作

• 职责：预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意
• 应掌握的技能：项目管理知识体系，应用领域相关知识、标准和规则，项目环境知识，一般管理知识和技能，财务管理，融资，销售，营销，合同，物流后勤，人事管理，健康，安全实践等，软技能/人际关系技能，有效沟通，影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲突管理、问题解决等。
• 项目管理发展阶段：潜意识阶段、传统项目管理阶段、项目管理的传播阶段和现代项目管理的发展阶段

2 把控环境 控制过程

项目管理工作需要采用系统的方法，项目不能孤立运行，必须在一个广泛的组织环境中运行。系统方法是用来解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法，包括三部分——系统哲学、系统分析、系统管理

1)环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。2)组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。

什么是组织环境？存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。

组织的四个框架：结构框架、人力资源框架、政治框架、标志框架

组织的结构：职能型、项目型、矩阵型。其中矩阵型又分为弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵。

项目生命周期：项目都需要经历一个从开始到结束的时间过程，项目工作在这一过程中呈现出一定的阶段性的特征。项目生命周期是项目阶段的集合。每一阶段结束后需要有可交付成果，可交付成果指的是作为项目一部分制造或提供的产品或服务

生命周期分为 4 个基本阶段：

①概念阶段：主要描述为什么要做，做什么

②开发阶段（这里的开发与我们平时所说的项目开发不一样）：主要描述怎么做，谁来做。制定出更为详细的项目计划。项目计划是项目实施的蓝本，给出更为准确的成本估算和WBS

③实施阶段：主要是执行项目计划并进行监督和控制。是一个从无到有的过程

④收尾阶段：需要做项目的验收与工作总结，为后续提供建议

什么是管理评审：每个项目在继续下一阶段之前, 都必须顺利通过前面的每个项目阶段或产品阶段

管理评审的重要性：

可以判断项目是否应该继续、重新定位或终止。每个阶段的管理评审，对后阶段的工作起指导性的作用

虚拟团队：是虚拟组织中的一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、 目标或利益，结合在一起的团队，只需要通过虚拟方式讨论交换文档就可以分工完成一份事 先拟定好的工作

什么是过程：过程是为实现某个特定目标而进行的一系列活动

项目管理过程组：项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。在项目生命周期的每一个阶段都存在项目管理过程组

各过程组所需时间和活动水平？

实施（最需要资源和时间）、计划、监控、启动和收尾（要求资源和时间最少）各过程组的成果：

（1）启动过程：是识别、评价、确定、开始一个新的项目或者开始一个项目的一个新阶段的过程。包括定义和批准一个项目或者项目阶段，启动过程在项目的每个阶段都发生。项目开始阶段启动过程主要成果：形成一个项目章程和选择一位项目经理。项目一个新阶段启动过程主要成果：对阶段进入条件的评估与确认

（2）计划过程：包括制订和维护一个可执行的计划，通常项目计划有范围管理计划、调度管理计划、成本管理计划、采购管理计划等。计划过程组的成果包括：工作分解结构，范围说明书，项目进度和项目成本估计。研究表明实现最佳实践的公司至少花 20%的时间在启动和计划过程。

（3）执行过程：包括协调人力和其他资源来执行项目的计划，以产生项目或项目阶段的产品、服务或者结果。其中有两个比较重要的概念：

确保：在执行过程中必须采取有效的措施和有力的行动来确保项目计划的顺利完成

交叉：在执行过程中将与其他过程组进行交叉，并消耗最多的资源

执行过程组的主要成果：按计划完成项目工作，即项目实际工作的交付

（4）监控过程：包括有规律地测量和监视项目进程以保证项目团队能够满足项目目标。

监控过程的理想产出：通过交付满足时间、成本和质量约束的项目来成功地完成项目

（5）收尾过程：包括对项目或项目阶段的正式验收，并有效地终止，使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。

收尾过程组的关键结果：工作的正式验收和项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件。

项目管理过程组和10大知识领域的联系：

过程组和知识领域之间的关系：计划过程和监控过程贯穿了全部的知识领域

3 整合项目资源

什么是项目集成管理：项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作与过程，是实现整体项目成功的关键

7个主要过程：

1. 制定项目章程、
2. 制定项目管理计划、
3. 项目管理知识、
4. 指导和管理项目实施、
5. 监控项目工作、
6. 整体变更控制、
7. 结束项目或阶段

用于战略计划的SWOT 方法：SWOT 即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析

信息技术项目选择的过程（4个阶段和结果）：IT 战略计划、业务分析、项目计划以及资源分配

4种常见的选择项目的方法：（组织需求、IT分类、财务分析、加权评分模型）

什么是项目章程：项目章程是一份正式认可项目的文件，并为项目目标和管理提供方向

一个项目管理计划包括：整体介绍、组织描述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进度、经费预算等

集成变更控制：整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更

集成变更控制的目标：

①控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的。

②确认变更已经发生。

③管理发生的变更。

变更控制系统：描述正式的项目文件可能何时以及如何变更。包含：变更控制委员会、配置管理以及沟通变更。

5 控制项目范围

三类人的获取和三要素的把握： 需求专家、概要设计专家和咨询专家，企业成功三要素（企业需求、管理理论、 竞争压力）

产品范围和项目范围的区别和联系：

项目范围：范围是指开展项目产品所包括的所有工作以及产生这些产品所经过的所有过程，指项目包含且只包含所需要完成的工作。

产品范围：刻画某产品或服务所包含的特性和功能。

两者的关系：项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基础，但又不限于产品范围。产品范围的完成对照产品要求，项目范围的完成对照项目计划。项目范围和产品范围是交叉关系

什么是范围：范围是指开展项目产品所包括的所有工作以及产生这些产品所经过的所有 过程，指项目包含且只包含所需要完成的工作

什么是项目范围管理：是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理的范围指的是产品范围和项目范围的概念总和

项目范围管理的作用：

①为项目实施提供任务范围的框架；②对项目实施提供有效的控制；③为项目最终交付提供依据；④用于确保项目组和干系人对项目结果的产品以及过程有一个共同的理解。

项目范围管理的过程：

1）范围规划

2）收集需求

3）范围定义

4）工作结构分解

5）范围验证

6）范围控制

什么是工作结构分解WBS：工作分解结构是一种以结果（可交付成果）为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，它将主要的项目可交付成果分解成更小和更易管理的部分

作用：

特点：

通常以图表的形式表示，每一项元素通常被赋予唯一的标识，最低一层元素一般被称为 工作包，WBS 字典是描述 WBS 每项条目详细信息的文件，一般包含工作包的描述，

范围基线由项目范围说明书、相关的 WBS、WBS 词典构成，是实现项目范围目标的绩效的依据

6 保障项目进度

什么是进度计划：使项目的每项活动的开始以及结束时间具体化的计划

项目进度管理：采用一定的方法，对项目范围所包括的活动及其相互关系进行分析，对各项活动所需的资源和时间进行估算，并在项目的时间期限内合理地安排和控制活动的开始和结束时间，具体以下包括 6 个过程：

1. 活动定义、
2. 活动排序、
3. 活动资源估算、
4. 活动历时估算、
5. 项目进度计划编制、
6. 进度跟踪与控制过程。

什么是活动：活动（任务）是项目进行期间需要完成的工作单元，有预期的历时、成本和资源要求

活动清单：项目将要进行的所有计划活动

活动属性：每项活动的具体描述，属性随时间会演进

里程碑（没有持续时间的重要事件）：项目中的重要时间点或者时间，每个里程碑是强制性的，里程碑事

件的工期是 0，因为是一个时间点。

分解用于活动定义时，最后结果是Activities；分解用于范围定义时，最后结果为Deliverables

活动排序的工具：

双代号网络图AOA 前导图活动

项目网络图：是项目活动之间逻辑关系或者排序的图形显示，一般用箭线图法（ADM）或者双代号网络图法（AOA）编制。AOA 中用箭线表示活动，结点的连接点反映活动顺序，结点表示活动的开始和结束。

(1) 只使用一种活动之间的逻辑关系：FS

(2) 作图要求

• 每一个事件必须有唯一的事件号
• 每一个活动用唯一的紧前事件和紧后事件描述
• 紧前事件编号要小于紧后事件编号

(3) 是唯一使用虚活动的活动排序工具。

虚活动

1）虚活动没有历时，不需要资源

2）箭线图网络表达活动关系的需要

3）用带箭头的虚线表示

PDM

紧前关系绘图法（PDM）：创建进度模型的一种技术，节点表示活动，用一种或者多种逻辑关系连接活动，从而显示活动的实施顺序。有两个概念叫提前量和滞后量，提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。前导图（PDM）是一种用方框表示活动的网络图绘制技术，它对加强某种类型时间关系的可视性很有帮助，图中不包括休息日。一般用单代号网络图法（AON）做的，使用了多种活动逻辑关系，其中 FS 最多，没有虚活动。

优点

①大多数项目管理使用的是 PDM

②避免了使用虚活动

③反映了活动之间的各种依赖关系

PDM 与 ADM 的区别

①PDM 没有虚活动，ADM 涉及到虚活动

②PDM 活动在节点内，ADM 活动在箭线上

③PDM 涉及到 4 种依赖类型，ADM 只有 FS 一种类型

活动间四种关系

①强制依赖关系（硬逻辑关系）：是项目工作固有的特性，活动间有明显的必要的前后顺序，

是不受团队控制的，

②自由依赖关系（软逻辑关系）：是由项目团队来定义的，没有明显先后顺序，可以由团队定

义

③外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之间的关系，靠外部某种活动做完，才能做

④内部依赖关系：涉及到项目活动之间的关系

进度安排的的工具

甘特图（Gantt chart）— 显示项目进度信息最常用的工具；

关键路径分析— 制定和控制项目进度计划的一种很重要的工具；

关键链进度计划：在编制项目进度计划时候，关注有限资源的技术。

计划评审技术（PERT）— 评价项目进度风险的一种手段。

浮动时间

ES：最早开始时间

EF：最早完成时间LS：最晚开始时间

LF：最晚完成时间

TF：浮动时间，反映了活动的机动性，是一个活动在不影响整个项目完成时间的情况下，可

以延迟的时间量，也叫最大机动时间，𝑇𝐹 = 𝐿𝑆 − 𝐸𝑆 = 𝐿𝐹 − 𝐸𝐹

FF：自由浮动时间，可以在不推迟任何后续活动最早开始时间的情况下，本活动可以推迟的

时间，一般情况下 FF<TF，

𝐹𝐹 = 后续活动的𝐸𝑆 − 本活动的 EF

关键路径法 正推法 逆推法

关键路径指的是决定项目最早完成时间的一系列活动，是通过网络图的最长路径，其浮动时间最少。计算关键路径就是把通过网络图的每个路径上的所有活动持续时间累加起来，最长的路径就是关键路径。

缩短项目工期方法

使用关键路径来缩短项目进度

赶工：通过增加资源，是为了以最少的成本代价获得最大限度的进度压缩。（关键路径上）

快速跟进：并行执行那些通常以顺序方式执行的活动。

将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。并行施工经常导致返工，一般要增加风险。

7 驾驭项目成本

基本概念

什么是成本：

为了达到一个特定的目标而花费或者用掉的资源，一般折现来计算

项目成本：

实现项目目标所消耗资源而形成的费用

学习曲线理论：

当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目之成本

储备金：是包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金

应急储备:为一些可以部分预计的未来情况（已知的未知）做准备。在成本基准中，PM可控制

管理储备：考虑到未来不可预测的情况（未知的未知）。不在成本基准中 PM 无权控制，需要向管理层申请

项目成本管理目的：

主要目标是在批准的预算范围内，保质保量且按时地完成项目任务。责任是努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义，精确的成本和成本估算，以及他们参与同意的和切合实际的预算。

项目成本管理的过程：

1. 规划成本管理：是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程，主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。主要包括计量单位、准确度、临界值、绩效测量规则、组织程序链接（将用于成本核算的 WBS 的组成部分作为控制账户）
2. 成本估算：是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，主要作用是确定完成项目所需的成本数额，本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。成本估算是项目成本管理的一项核心，其实质是分析和确定项目的成本，它是成本预算和成本控制的依据。成本估算在 WBS 一级进行。
3. 成本预算：项目成本预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。目的是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。
4. 成本控制：是指在项目管理过程中，根据成本管理计划对项目成本进行管理，尽量保证项目成本控制在预算范围内，它对项目的资金支出进行核算和监控。成本控制是在成本预算的基础上开展的。控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。需要在整个项目期间开展。出现偏差后有关的核准后的变更要通知有关项目干系人。

什么是成本估算

是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，主要作用是确定完成项目所需的成本数额，本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。成本估算是项目成本管理的一项核心，其实质是分析和确定项目的成本，它是成本预算和成本控制的依据。成本估算在 WBS一级进行。

成本估算工具和技术

成本估算的类型？

什么是成本预算？概念的关键点是？主要工作是？

成本预算：项目成本预算是给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。目的是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。

两个要点

（1）把成本估算分配到项目生命期中的每一个活动（或工作包）中。

（2）建立成本控制基准线（ＢＣＷＳ或ＰＶ）－用来度量项目执行清况。

成本预算的主要工作为：确定项目总的预算（估算加储备），确定项目各项活动的预算，确定项目各项活动预算的投入时间，给出项目成本预算的“S”曲线（成本基准）

成本估算和成本预算的联系和区别？

联系：

• 项目成本估算是项目成本管理的一项核心，其实质是分析和确定项目的成本，是成本预算和成本控制的依据。
• 项目成本估算的输出结果是成本预算的前提和依据，成本预算是成本估算进一步深加工。
• 两者使用的工具和方法是相同的，工作分解结构都是两者的依据之一。

区别：

• 首先两者的目的不一样，成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去；
• 其次两者内容不同，成本估算是根据估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，成本预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
• 两者的输出不同，成本估计输出成本估算、详细依据、成本管理计划等，成本预算输出结果成本基准计划。

成本控制的工具—挣值分析 ⭐

挣值分析法：是项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具。挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又被称为偏差分析法。

项目挣值：指已完成作业量的计划成本的中间变量。

挣值方法核心要素：

①三个关键变量：PV、AC、EV

②两个偏差：CV、SV

③两个绩效指标：CPI、SPI

假设现在有一个项目，为期4个月，总预算4 000美元，每月任务为总量的1／4，预算也是总预算的1／4。现在一个月过去了，完成了本月任务的80％，花费了900美元。下表以这个情景说明挣值的术语和含义。

费用偏差CV（Cost Variance)。 CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。 CV = BCWP – ACWP=EV-AC

进度偏差SV（Schedule Variance)。 SV是指检查期间BCWP与BCWS 之间的差异SV = BCWP – BCWS=EV-PV

费用执行指标CPI （Cost Performed Index)。 CPI是指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）。 CPI = BCWP / ACWP=EV/AC

进度执行指标SPI （ Schedule Performed Index)。 SPI是指项目挣得值与计划值之比。

SPI = BCWP / BCWS =EV/PV

效率看cv，投入看ac和ev，进度看sv

8 保证项目质量

软件质量的重要性

软件已深入到生活之中

软件越来越事关重大

人们对软件的期望与日俱增

软件出错的范围和可能越来越大

软件出错后没有第二次机会

合格且主动的进行质量控制的企业和员工太少

人们对软件的依赖性越来越大；软件质量问题带来的危害也越来越严重；软件产品质量正在牵

动着社会的命脉；

质量的传统和新认识

（1）传统的认识

符合性质量（生产者的角度）克劳斯比（Crosby)：产品符合规定要求的程度 戴明

（Deming)：产品与标准的偏差

适用性质量（用户的角度）朱兰（Juran)：产品的适应性，即产品在使用时满足客户需要的程

度。

新认识：

满意性质量（全面顾客满意）

产品的质量影响成本，产品的特征影响销售。等级指的是，相同功能用途但是技术参数

不同的实体进行分类或排序，项目管理要解决的问题不是等级，而是质量。

IOS对质量的定义、质量管理的定义

ISO 定义：质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。实体包括产品、过程和活动，不同的实体质量的实质内容不一样。

质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动

项目质量管理

项目质量管理是指为满足项目质量目标要求所需要的管理过程；

包括：质量计划 质量保证 质量控制

质量管理发展的四个阶段

• 传统质量管理阶段：以检验为基本内容，方式是严格把关。
• 统计质量控制阶段：以数理统计方法与质量管理相结合，通过对过程中影响因素的控制达到控制质量的目的。
• 全面质量管理阶段：以“三全为主要特征，即：管理对象是全面的、全过程的、全员的。
• 现代质量管理阶段：以顾客满意为中心，重视与企业职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系。重视中长期预测与规划和经营管理层的领导能力。重视人及信息等经营资源，使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。

戴明改进循环 PDCA 4个阶段

PDCA 循环是计划、执行、检查、处理。PDCA的四个明显特征是周而复始、大环带小环、阶梯式上升、统计的工具。计划阶段需明确 5W1H。

项目质量计划编制方法：成本收益分析法、质量标杆法、质量图表法、实验设计法

影响项目质量的因素 5M1E

质量控制是为达到质量要求所采取的作业技术和活动，是指监控并找出能够消除不良情况的方法的过程，包括对项目产出物和项目工作两个方面的控制。

影响项目质量因素的控制一共六项，分别是人、方法、环境、测量、机械设备、材料构配件，记作 5M1E。

质量控制输出的三类结果为接受、改进、返工。

质量控制的工具和方法：排列图、散布图、控制图、因果图、关联图、6西格玛、测试

① 排列图（帕累托图）：以 80/20 原则为基本思想，用于找出影响质量的关键因**素**。用频数与累计来显示，比如“沙含泥量过大”是 16，画折线时用（45+16）/80 来做，而不是16/80。

② 控制图：用于确认项目过程和结果是否处于受控状态。七点定律指的是：产出物多次检查特征值连续 7 个点在控制中线的同一侧或者连续七个递增或递减点，认为项目质量出现失

控。

③ 因果图（鱼刺图）：用来揭示问题的原因或其潜在原因。

④ 关联图（头脑风暴法）：用于分析复杂因素交织在一起的问题。

⑤ 散点图：由 X 和 Y 构成，用于显示两个变量之间的相关性。

⑥ 统计抽样：样本大小=0.25*（可信度因子/可接受误差）²。

⑦ 6σ管理法：通过降低偏差来提高质量

⑧ 测试

提高软件项目质量的方法

提高软件质量：关键在领导，同时需要控制质量成本，考虑组织影响、工作环境因素和质量，注意改善工作环境以提高生产效率和质量。利用一些成熟度模型来进行管理。

9 协调项目人力资源

什么是人力资源

具有哪些特征？

什么是项目人力资源管理？

项目人力资源管理过程：分为四个步骤，人力资源规划、团队组建、团队建设和团队管理。

管理员工的关键所在：激励理论、权力理论、习惯马斯洛的需求层次理论权力的5种主要类型：强制权力、合法权力、专家权力、奖励权力、参照权力。项目人力资源管理的过程 4个

人力资源规划

人力资源规划：包括识别与记录项目角色、责任和汇报关系，产生项目的组织结构图和人员配置管理计划，工作解释与分配也很重要，分为 4 个阶段

责任分配矩阵RAM

责任分配矩阵（RAM）是用矩阵表格的形式表示工作分解结构中的细目，以及工作绩效对应的个人责任。除了可以分配细分的工作活动外，还可以用于定义项目的通用角色和责任，可以做项目干系人角色分配。

人员配置计划

人员配置计划描述了人员在什么时候、什么方式进入和离开项目团队，一般用资源柱状图（直方图）表示。

组建项目团队 主要途径 资源负荷 资源平衡

团队组建：通过招聘或者其他方式，获得项目所需人员，并根据状况安排或分配到指定岗位上，主要手段有人员预先指派、谈判、虚拟团队等。其中虚拟团队的优点有：技术发达、地理限制小、人才丰富、资源节约。

团队是项目成员的一个整合过程。项目经理通过资源负荷和资源平衡两种方法来最有效使用项目人员，前者用于指定资源，后者用于合理化分配。资源负荷容易引发过度分配，造成工作人员手头的任务过多。

开发项目团队 团队发展的5个阶段、工具和方法

塔克曼模型中将团队建设分为 5 个阶段：

① 形成：辨识人际边界和任务边界，建立成员的相互关系，项目经理起到指导性作用。

② 震荡：获取信心，但是存在人际冲突与分化，项目经理起到影响性作用。

③ 规范：规则、价值等都已建立，团队效能提高，项目经理为参与式领导

④ 项目成熟：团队角色更灵活，运作如一个整体，项目经理为委任式领导。

⑤ 项目解散：任务完成，团队解散

管理项目团队 工作和方法

除了开发团队外，项目经理必须领导团队完成各种项目活动。团队内容易产生冲突，冲突即矛盾。冲突一般由事实的不一致与价值观念的不一致产生。

冲突的解决方法主要有

回避、强制、包容、妥协、面对

10 改善项目的沟通

软件项目成功的三个主要因素

用户参与、主管层的支持和需求的清晰表述，

这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能

对软件项目的成功威胁最大

沟通的失败。

项目沟通管理的目标

及时而适当地创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。

项目沟通管理的过程？

（1）规划沟通管理：

（2）管理沟通：

（3）监督沟通：

沟通管理计划包括哪些内容？

沟通管理计划 是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。

主要包括：

• 描述信息收集和文件归档的结构。
• 描述什么信息送给谁、何时送、如何送。
• 传送重要项目信息的格式。
• 用于创建信息的日程表。
• 获得信息的方法。
• 更新沟通管理计划的方法。
• 项目干系人沟通分析。

沟通复杂性的确定：沟通渠道数目的计算公式

沟通复杂性的确定依赖于人数，当团队中有 n 个人的时候，沟通渠道 S 的计算公式为

S=n(n-1)/2

绩效报告的作用和内容？状态报告、进度报告、项目预测和变更请求

工作绩效报告：根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目相关方。工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。

作用：绩效报告使项目干系人知晓为了达到项目的目标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献。

内容：项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要输出包括状态报告、

① 状态报告：项目在某一特定时间点所处的位置

② 进度报告：项目组在某一特定期间所完成的工作

③ 项目预测：预测项目未来的状态与进度

④ 变更请求：项目变更的原因、对目标和资源的影响以及采取的措施

11 应对项目风险

什么是风险？

PMI 对风险的定义是：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，将对项目目标产生某种正面或负面影响。

项目风险管理

通过风险识别、风险分析和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最低的成本实现项目总体目标的实践活动的总称

项目风险管理目标？

项目风险管理涉及的主要过程：

风险规划管理、风险识别定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、实施风险响应、风险监控