第二章 数字神经系统能办到吗？

                          第二章　数字神经系统能办到吗？

    一家公司的智商是由其信息技术的基本结构连接、共享和组织信息的程度所决定的。孤
立的应用程序和数据，无论多么令人注目，只会产生傻瓜式的专家，但不会产生高效的企业
行为。

      ——史蒂夫·H·哈克尔和里查·L·诺伦，

      《有线管理：使用信息技术改变企业》

      每家公司就像一个人，需要有其内部的沟通机制，即一个“神经系统”以协调它的行
动。所有的企业都集中在一些基本要素上：客户、产品和服务、收入、成本、竟争者、交货
和雇员。一家公司必须执行并协调它在每一领域的商务程序，特别是那些跨越部门界限的行
动。在承诺一份大订单之前，销售部门需要迅速知道公司是否有足够的库存，并且能否快速
地得到它。制造部门需要知道什么产品的销售势头正旺，以便调整生产的优先级。公司的商
务经理们需要知道这二者及更多信息。

      一个组织的神经系统与我们人类的神经系统有类似之处。不管哪一行的每一个企业，都
具有这样的“自治”系统，即保持企业生存下去的连续不断的运作过程。每一个企业都有一
个核心程序，是掌握其企业命运的心脏，无论它是设计、制造产品还是提供服务。每一个企
业都需要管理其收入和费用。每一个企业都有各种各样的行政管理程序，比如薪水册的管
理。如果产品销不出去，或者不能支付账单和雇员的薪水，那么没有哪家公司会长期兴旺发
达。

      对效率和可靠性的需要驱使我们纷纷将许多基本运作自动化。由于管理人员能买到什么
解决方案就用什么，最终结果是各种各样不兼容系统的泛滥。每一独立的系统可能会自己平
稳地运行，然而每一系统中的数据都是孤立的，而且很难与其他的系统结合。缺少的是类似
于大脑中相互连接的神经元的信息连接。从运作程序中提取数据，并以有意义的方式使用
它，一直是企业的棘手问题之一。尽管自动化是很有价值的，然而今天的技术可以使基础经
营成为一个更广泛的、全公司智能的基础。

      一家企业也需要拥有较好的商务反应能力，以便能在危机中调集其力量或对不测事件做
出反应。您也许会从您最好的客户那里接到一个电话，说它将与您的最大的竞争对手合作，
或者是那个竞争对手也许引入了一种新的热门产品，或者是您的产品有问题，或是那一步运
作失败未能完成。需要做出机动反应的不测事件也许有积极的意义。您也许会得到作为主要
伙伴的意外机会或是一次收购其他企业的机会。

      最后，是有意识地指挥您的公司的肌肉，无论您是建立新的团队以开发新产品、开设新
的办事处，或是重新部署您的现场人员以寻找新的客户。要想执行得好，这些有计划的事件
需要深思熟虑、战略分析、执行和评估。您需要仔细考虑您的企业的基本问题，制订长期的
企业战略以解决问题，并充分利用您的分析所发掘的机会。然后您需要将您的战略目标及其
背后相应的计划，传达到公司的每一个人、商业伙伴以及公司之外的有关人员。

      然而，一家企业尤其需要与它的客户沟通，并以在沟通中获悉的信息为基础采取行动。
这一基本的要求需要投入公司所有各种能力：经营效率、数据收集、自身的扩展和协调、战
略计划和执行。本书将再一次论及与顾客有效沟通的需要。我将会说明，数字神经系统将会
怎样地帮助成功的企业把所有的过程建立在这一所有企业最重要的使命之上。

      数字神经系统为发展企业能力的两个主要目的服务。正如机器扩展了我们的体能一样，
它扩展了个体的分析能力，而且它把个人能力集合起来，创建组织的智能和统一的行动能
力。将这一切置于合适的环境里时就意味着：数字神经系统代表客户设法从个体的优势创建
集体的优势。

天天供应数据

      认识数字神经系统的一种方法就是，就像您在一个特别项目中提供数据给一位咨询顾问
一样，给您的内部职员提供同样的日常商务用数据。咨询顾问由于在行业中日积月累的经验
和在企业分析上的专门知识，他们经常有新的主意以及看问题的新方法。在研究了如同人口
统计数据一般的数据和销售数据后，咨询顾问们总是以其独到的收益分析，与竞争者的比较
及优化业务程序的洞察力，让高级管理人员大吃一惊。

      然而，从另一角度来说，公司外面的某人居然会收到比您自己更多的信息，这简直是不
可思议的。常常发生的事情就是，当咨询顾问到来的时候，重要的客户和销售数据才收集起
来，但只不过用一次。您应当把这样的信息常规地对您的正式雇员开放。

      如果咨询顾问比您从您的系统中得出更多明智见地是因为他们独特的本领，而不是因为
您为他们特地准备了信息，而您的职员本来是得不到这些信息的。如果咨询顾问能在您的数
据中发现某种趋势，而您却不能的话，那说明您的信息流有问题。您的管理人员不会人人都
具有咨询顾问那样专而广的知识，但您的管理人员应当能接触同等质量的数据。他们应当每
天走进办公室时能看到最新的数据，而且能够以各种各样富有启发性的方式去分析数据。就
像我们在下面的例子里将看到的一样，当他们能这样做的时候，好事就上门了。

制订战略计划

      由于我们的直销人员只拜访大型企业或合伙公司，我们的销售和产品支持副总裁杰
夫·莱克斯，每年都为下面的问题伤透脑筋：怎样提高我们对中小型客户的营销效率。我们
通常在研讨会、与商业伙伴的共同促销活动以及类似的大规模活动中才接触这些客户。杰夫
一直在考虑与小客户联系的各种途径。因为大多数中小型客户集中在大城市中，所以我们应
当在大城市里做更多促销活动吗？或者我们应当根据人口规模，把我们的销售活动扩展到每
一地区的其他六七个城市中去？在资源有限的情形里，什么才是最好的办法？

      在微软公司数字至上的文化里，每个人都必须有足够的事实数据，才能说服他人接受任
何业务提议，而且没有人曾拿出过有说眼力的证据，说明最佳方法是什么。然后有人记起了
微软公司的中央地区运作经理帕特·贺氏做过的一次分析。帕特对拥有很多客户在同一城市
的地区，例如芝加哥地区，和客户分散在好几个州的地区之间的差旅费预算作了精简。他的
研究显示了某些偏远的小城市里拥有PC机的人口高度集中。那么这些城市会是最好的未开
辟的赢利来源吗？

      帕特和一个小组负责确定区域性的营销机会——美国的18个州和加拿大。在1996年
11月到1997年1月这两个月问发生的事情证明，知识型工人已经拥有的典型的数字工具，
是怎样与后台的财务系统结合，从而帮助公司改进销售情况的。

      您怎样从几百个不同大小的城市中确定出最具销售潜力的城市呢？什么是正确的评价指
标？您怎样开展一个销售计划——这个计划不必雇佣好几十人，花费数千万美元呢？您要从
发挥手头已有的信息的作用着手。

      帕特和另外两个人从Ms Sales系统中精选数据开始，这是我们的关键行动收入评估和
决策支持系统。这一基于PC的数据仓库存有世界各地的经销商的关于我们的每一产品的每
一版本的销售信息。有4000多名雇员经常性地使用Ms Sales来做决策支持，供货链管理，
推销员报酬，月底分户总账结账，财政预算计划，研发计划和市场份额分析。

      从因特网上，这个小组捕捉了美国的人口普查数据，得到了每个城市每家公司的平均雇
员人数。从一家外面的咨询公司那里，他们得到了每个城市的PC拥有量信息。从本地区现
场销售经理们那里，这一队人互相收集了每一城市的发布会及其他销售活动信息。最后，他
们还列出了微软在每一城市的合伙公司数目。这一研究工作由两个人互通电子邮件开始，到
在公司内联网上张贴邮件，和使用电话通信，最后全国有数十人卷入了此项工作。

      在融合和筛选了数据之后，帕特和他的小组开始用数种不同的方法去分析数据。有时是
独立地进行，有时共同进行，但都使用我们的电子工具，他们试图发现不同大小的城市里销
售量和促销活动之间的关联。Ms Sales系统提供了两组被证明是至关紧要的数据：去年的
销售量，这使他们能够计算增长率，以及按邮政编码索引的各地年收入。拥有按邮政编码索
引的各地年收入使他们可以按主要都市地区进行细致的分析。根据人口普查数据和PC拥有
量，他们建立了两个重要的评价指标：从每一pC得到的收入和公司每一雇员的收入。

      在一月上旬，他们确定了8个城市，作为新的销售运动对象，帕特和他的团队与杰
夫·莱克斯进行了会谈。杰夫建议他们为每个城市建立一个性能指标和一个活动指标。这些
指标将能提供他们一直在探索的、用以发现收入、pc机拥有密度和促销活动之间相互关系
的一个通用指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的pc拥有量百分比；活动指
标是本地区的微软活动参加者百分比除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意味
着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味本地区的成绩不佳。

      由于拥有一组一致的度量数据，这个小团队避免了那种哲学式的讨论，如一个城市是在
阳光地带还是在铁锈地带，或者是那个地区的经济不错，因此我们的的销售应当增加等等问
题。相反，讨论的是直截了当的数字。他们能够分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关
系，以及与有无促销活动的关系。最重要的是，他们有一种方法，能够推断那些我们还没有
任何销售的城市的潜在销售量。很多小城市看起来很有希望。

      我第一次听说这一项目是在1997年1月经理评议会上，当时杰夫向我展示了数据。我
们都对这一切很感兴趣，决定让他们在这些小城市中的某些城市作试验并投资于营销战略。
在我们花大钱之前，我们需要知道在小范围内我们的想法是否对头。杰夫给帕特发去一份电
子邮件，告诉他拟定一项试验计划的最后一套建议，并将在两周内与他审查这套建议。

      在那次会议的前一天，帕特和一位助手忙着拟定最终的推荐计划。利用他列出的每一城
市中微软的合伙公司数目，帕特建立了一个新的指标，好让合伙公司显示每一城市共同开发
市场的相对潜力。他们不知道这样搞下去，何时才会结束，帕特和他的助手决定使用指标将
城市划分成不同的种类，并为每一类城市想出一个建议。在一端，他们应当找到一个有很多
的营销活动、销售业绩过高的城市。他们建议对那样一个城市应当减少促销活动，然后看看
成绩是否下降了。如果成绩还是一样的好，那么公司就能少花点钱而取得同样的结果。如果
促销活动很多，但销售业绩很低，他们就应当检查合伙公司指标，看看在那里我们是否有足
够的合伙公司，证明增加销售活动是否有必要。直到很晚，他们才列出最后一类城市，其活
动指标为0，这意味着，该城市没有任何营销活动。

      总的来说，我们每个地区每位客户雇员的平均收益，在小公司是2．90美元，但实际上
每位小公司雇员的效益差异则很大。在诸如达拉斯那样的大城市里，我们有一个地区办事处
而且有市场促销计划，其平均效益是8．43美元。在如圣安东尼那样的小城市，我们没有办
事处但有市场促销活动，其平均效益是3．44美元。在80个既没有办事处也没有促销活动
的城市（“零活动指标”城市），平均效益是0．89美元。

      突然他们发现了答案。按照新计划，在我们已有营销活动的地方，我们会有某种程度的
累积增长，但如果新促销计划即使能将80个“零活动指标”城市的一半，提高到我们的地
区平均的效益2．90美元，那么我们在这些城市的年收入就会从3000万美元增加到6000万美元。

      帕特以前从未向杰夫做过计划报告，一点也不知道他不必很正规地宣讲他的计划。杰夫
有一个快速翻阅报告、寻找计划中行动项目的习惯。他阅读速度比许多人说话速度还快，这
一速读能力使他能越过一个会议的“现状方面”，快速地直接进入事情的核心。帕特说：
“我们从未翻过第一页”。他们直接深入电子表格里，回答了杰夫整整两个小时的问题。当
杰夫看到“零活动指标”城市的潜力时，杰夫说：“去干吧”。

      杰夫作了最后的建议。他把这80个城市重新筛选了一遍，同时考虑到8比1的投资回
报率，这是我们认为最小的、证明一个营销计划是合理的投资回报。设置8比1的界限，就
使他们能够排除某些城市，在那里回报百分率可能会高，但绝对的美元收入却很低。8比1
的比率代表着我们在典型情况下净收入中的营销投入百分比。杰夫说：“把这件事确定，告
诉我您需要什么。”在接下来的一个电子邮件里，他又补充说：“不要让雇员人数和市场预
算挡住路，请放手干吧。”    

　　一周以后，帕特将他的最终提案用电子邮件传送给杰夫，他建议集中在45个城市
（后来削减为38个。最后，销售试验很简单：在我们没有作过任何促销的选定的城市里，
每年有两个“特别促销日”。每个特别促销日里将提供微软战略和产品种类的概览和综述，
与我们的合伙人合作我们就能展示各种各样的销售报盘。由于有第三方管理后勤，有我们微
软的数字神经系统使销售经理能够查明那些由于新的市场促销计划最可能增加销售的城市。
数字化分析带来了销售增加57％的计划，超过标准情况的3．5倍，市场营销人员能够在数
日内跟踪促销活动的效果，而且正如这些来自德克萨斯城的结果所显示的．还能检验促销活
动应当每隔多久重复一次，而同时并不减少回报。数字化数据也显示出下次该展出哪个产品
主题。

    随着特别促销日期计划的进行，我们使用Ms Sales系统经常地评估我们在这38个城市
里的进步，与在类似的市场上的特征相比较，想看看我们的新计划是否真的有效果。结果
是：在三个季度之后，在我们选定的实施特别促销日计划的38个城市里，我们的收入增长
为57％；而在另外19个符合投资回报条件，但被排除在试验计划外的对比小城市里，我们
的收入增长是16％。

      我们在这38个城市里的合伙入，主要是增值转卖商和本地零售商，对特别促销日项目
很满意。他们的销售增长与我们的相当，而我们一起创建的商业信誉为将来的市场合作打下
了坚实的基础。

从DISCO到球衣的颜色，Ms Sales系统无所不知

      Ms Sales系统，我们的全球销售信息系统，它在认识和改进我们的营销工作上起了很
大的作用。

      Ms Sales系统的报表中最重要的一个是DISCO，用于地区之间的比较。我们的东北地区
经理应用DISCO发现，在1996财政年度里，销售最好的地区是那些在善于把微软办公软件
卖给小型企业的地区，她向分销商们发起了一次直接邮购的促销行动，大大地增加了地区销
售量。通过观察Ms Sales系统上的结果，她决定邮购需要每六到八周持续一次，才能保证
驱动销售增长。东北地区最后是1997财政年度里这个业务领域里增长最快的地区，同样的
计划在别的地区为人仿效，取得了类似的结果。

      微软印度分公司使用Ms Sales系统，跟踪我们的一项计划的有效性，这计划是鼓励客
户购买我们的CD-ROM光盘版本而不是软盘版本。这一变化将会使客户免去安装过程中的多
次换盘操作，而且也能节省我们的的成本。印度分公司还使用Ms Sales，系统确定对分销
商的哪些特殊促销会使某种特殊产品的销售量增加。

      在法国，微软公司的大客户小组分析哪些客户已经拥有了足够的软件，有资格进入我们
的最大销量折扣计划，然后就到这些企业去，向他们提供大量的优惠待遇。有的客户分散采
购了我们的机器，我们还能告诉他们所有PC机的位置，帮助他们更好地控制采购。

      在阿根廷，我们的一位销售人员打电话给一位女分销商，后者企图用稍加夸大的销售数
字打动他。在与这位分销商通话的时候，我们的这位销售人员快速地检察了Ms Saes系统，
发现了这家公司的准确销售量比这位女分销商声称的要少。当这位销售人员随便地提到真实
的销售量时，这位女分销商大吃一惊，问他是怎样这么快搞到这一信息的。

      我们的这位销售人员向她描述了Ms Sales系统，以及所有他能从系统里得到的数据。
他说：“还有呢。它还知道您穿了一件红球衣。”

      电话里寂然无声。

      “它是怎样知道的？”最后她问。

      这当然不过是侥幸猜中而已。

      我们一直在以这些发现新的市场机会的早期努力为基础不断建立新的机制。我们已把促
销计划扩展到别的地区和国家。我们认识到我们原先只是收集起来仅用一次的数据的价值，
现在我们把数据放在销售系统中，而且保持数据不断更新。任何做销售分析的人员都能看到
这些数据，进行历史比较。

      当帕特·贺氏的项目正在进行的时候，杰夫手下的另一个人正在独立地研究不同产品带
来的潜在的新的商务“机遇图”。杰夫把这一关于产品的研究与帕特的以收益为基础的工作
结合在一起。这样我们就有一个工具，使公司里任何人都能不仅按收入潜能而且按产品分类
用数据透视图研究机会。今天，我们不用在8个总体销售收入低的城市里安排一次微软总战
略巡回展，而是能决定一个城市是否需要一次关于0ffice的研讨会，另一个城市需要一次
关于Windows的研讨会，而第三个城市却需要一次关于Exchange的研讨会。

不靠运气投资

      我们的销售数据库Ms Sales系统，是我们对小城市销售问题解决方案的一个重要部
分。Ms Sales系统，是由于我们承诺建立一个能记录广泛销售信息的财务报表系统，并使
这些信息信手拈来的结果。Ms Sales系统使我们能以所有可想象的方式研究数据——按地
区，按国家，按客户的大小，按产品地区，按销售人员，甚至按邮政编码。每一家企业都需
要能快速提供这样详细信息的信息系统。您的销售经理或您的实地人员只需按一个键，就能
得到他需要的信息。

      我们正好拥有按邮政编码排列的收益这一重要数据，这可不是侥幸得来的。很多年来，
我们一直在投资以得到这类数据，让我们的销售渠道合伙人将销售数据以电子的方式输入我
们的系统。由于我们间接的销售模式，以数字化的方式将合伙人的销售数据集成到我们的财
务报表系统中是非常重要的。开始我们也并不知道所有会出现的问题，但我们比较清楚，要
回答各种详尽程度，从各个角度提出的多种问题，我们就需要哪种数据。

      一个基于纸张的系统不可能完成这件事。同样，任何不能方便地存取电子表格数据，以
检验不同的理论的系统也没有什么用。要将人口普查数据结合进来并在全国实行协作，需要
巨大的可伸缩性。由于现在多数销售数据通过因特网，以一种我们能马上就能在Ms Sales
系统中用的格式传来，整个过程花费不多，这样我们的销售合伙人也就负担得起。通过与我
们的合伙人适当地共享相应的工具提供的分析，我们与他们之间的业务讨论也提高到一个更
具战略性的层次上了。

      真正困难的业务问题总是包含很多方面的。通常一个重大的决策依赖对一两项辅助信息
的临时查询，以及对几种可能的发展前景的快速、专门分析。您需要有工具能够方便地融台
与再融合多方来源的数据。您需要进入因特网进行各种各样的研究。分散在各处的人员需要
能够互相协作和用各种方式处理数据。有一次，公司总裁史蒂夫·伯尔墨在他从欧洲发来的
电子邮件里，对帕特·贺氏的项目计划提出批评。一个后台的数据库对我们的解决方案是至
关重要的，但更重要的是我们围绕着信息流建立公司基础设施的决策。所有的重要决定都是
在老式的面对面会议上做出的，但是没有我们的数据神经系统提供的准备，帕特·贺氏的计
划将是不可能的。

改变区域经理的作用

      在微软公司里，我们的信息系统也改变了我们的区域销售经理的作用。当Ms Sales系
统投入使用的时候，我们的明尼阿波利斯地区首席执行官在很详尽的程度上算出了她的地区
的种种数据，而这种程度在以前是绝不可能的。她发现在其他客户群体之中的销售佳绩掩盖
了她那个地区大客户群中的不良销售业绩。事实上，这个地区在美国各地区这一类别中是绝
对的最后一名。发现这一点很令人震惊，但也极大地刺激了本地区的大客户销售队伍。到这
一年的年底，明尼阿波利斯地区是大客户销售方面增长最快的地区。

      今天如果您是微软公司的一4个地区经理，那么您的作用必须超出传统的地区经理，不
仅只是一个好的销售领导，帮助您的团队完成大生意而已，而且您还必须能当一个企业思想
家。您拥有帮助您管理业务的数据。在以前，即使您很关心零售商店的收入，但您根本就看
不到那些结果。现在，您能看到销售数字，评估您的企业的强项与弱项；与其他地区逐项产
品相比．您企业的最大潜力在哪里。您可以试验新的计划，观察其效果。您可以与其他的经
理讨论，以取得良好效果。所以在我们的组织里的一位地区经理的作用要比五年前更加广
泛，因为我们开发的数字工具使用简易。

客户分析发现弱点

      Ms Sales系统也包括一个中央客户数据库，我们用它来评估单个用户和群体客户的购
买模式。我们的北加州地区最近用Ms Sales系统分析诸如Microsoft Exchange，
Microsoft Office和Windows等产品的部署。这个小组生成了带有数据透视图的特殊报
表，以了解我们颁发的许可证数与我们在各种客户群体的大客户之中取得的市场渗透度之间
的关系。

      北加州地区巧妙地操作电子表格观察种族的、地区性的、地域性的数据以及不同行业和
特殊的客户，他们意识到，我们的邮件收发产品Microsoft Exchange在某些客户中没有在
其他的客户中那么有竞争力。这一地区发现，在某些客户中，IBM的Lotus Notes正在成为
主要的竞争者，而在其他地方，别的产品是主要的竞争者。

      这一精确的信息帮助这个地区制订了如下的计划：把我们的系统工程师和顾问派往恰当
的客户那里去，以保证微软公司能应付市场的挑战。由于微软公司的工程师和顾问在客户那
里对主要竞争产品了解很多，所以这一信息也帮助他们准备得更加充分，从而能回答关于我
们的产品与竞争产品在实力比较方面的问题。

以思考的速度做商务

      一个数字神经系统提供给它的用户一种认识和学习能力，而没有数字神经系统这都是不
可能的。好的信息流和好的分析工具，使我们能从大量潜在的难解的数据中，发现新的赢利
机会。它充分发挥人类大脑的能力，同时把人类劳动量降到最低点。中央地区只有两个核心
成员，他们召集了很多人，每个人除了日常职责外还都干这项工作。同样的基础设施给予我
们正确的工具以实施、评估和调整我们的销售计划。

      要开始建立一个数字神经系统，您应当首先设想出一幅管理您的企业、认识您的市场和
竞争者所需信息的理想情形。努力地思考那些对您的公司起作用的事实。提出一组问题，它
们的答案将会改变您的行动。然后要求您的信息系统提供这些答案。如果您现有的系统做不
到这点，那么您就需要开发一个能做到的系统——否则您的一个或者多个竞争者会做到的。

      当信息流像人的思想般快速而自然地在您的组织里流通时，当您能够应用技术快速地集
合和协调不同团队的人员，就像您能使一个人专注于一个问题时，您就知道您已经建立了一
个极好的数字神经系统。这就是像思维一样快速的商务运作。


      商务启示


      ◆商务人员需要摈弃那种认为信息是很难得到的观念。

      ◆更好的信息能扩展销售经理的作用，把他Ik做大生意的人变为商务管理者。

      ◆把合适的信息与合适的人员相结合，会极大地提高公司创建和利用商务机遇的能力。

      ◆把销售数据与合伙人结合起来，不仅精简了报表程序，而且把业务商讨提高到更具战
略性的水平。


      诊断您的数字神经系统


      ◆重要的数据只是精选来专为一次性使用抑或雇员们每天都能够存取它？

      ◆列出一组对您的企业最有作用的问题。您的信息系统能提供数据回答这些问题吗？

      ◆您的数字系统能使您查明将出现最多机会的地区或是需要最多关注的地区吗？