项目管理的本质

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项目管理的本质 项目管理的根本目的是使团队的效能稳定的维持在高端上。 稳定的含义是短期目标需要和较长期目标需要取得一定平衡，“揠苗助长”和“将来很美”实质上是项目管理失败的两种不同类型而已。 高端的含义是团队的整体绩效大于所有个人绩效总和。 为达成上述目的，一切管理手法都需要基于项目管理这项工作的本身特性，即被管理对象：人和项目的基本特性。 对软件项目而言，项目的基本特性只有在被参与项目的人认识之后，其影响力才逐渐得以体现，因此人几乎是软件项目管理的一切。 对于一个团队而言，提升绩效的契机完全在于人的效能能否得到提升，这点几乎已成定论。无论电脑的计算速度多快，电脑本身永远也不会成为企业的核心竞争力，并且只有标定的能力。 而人则在具有协调，整合，判断和想象（创造）的能力的同时，又可能具有消极，排斥异己，懒惰，好高骛远等电脑所不具备的负面意识。这也就使团队的生态千差万别，效能具有非常大的伸缩空间。而能引领团队生态，维持团队生态的手段则只有管理。 也正因此前文才强调，能否营造一种生态，让团队的效能长期保持在高端上，是项目管理的根本使命。 在完成这一使命的过程中，项目管理自身所创造的价值可以体现在下面两个方面： 一方面，在管理过程中，可以通过监督，惩罚，批评，鼓励等手段对人的负面情绪进行遏制，进而抑制内耗等的负面效果，最终营造一种生态。在这种生态下，所有的人不止对自己做的事情负责，同时也主动的进行工作，进而提高每个人的效能。 另一方面，一旦上述生态可以达成，那么团队对项目的特性也就会有更加深刻的认识，把这种认识融合进管理工作之中后，就可以避免时间的浪费，最终达成团队效能大于个人效能之和的目的。 项 目管理的原则 经济学家凯恩斯曾经讲道：经济学家与政治学家的思想，其力量之大，往往出于常人意料。实际上，统治世界的不过就是这些思想。 这段话道出了真实社会中的一条基本规律，历史由人创造，而人的方向则由思想把握，因此最终左右世界进程的仍是思想。 项目也是人的活动，所以也逃不脱这条规律，因此项目管理的 第一条原则就是团队需要怎么样一种精神，而以此精神为依据，又可以推导出那些所有人需要遵守的行为规范。 这里所说的团队精神其实可以非常简单，对大多团队而言，也许两点即已足够：责任感和主动性。 责任感是一种努力把自己所做的事做到好的精神，同时责任感也是相互信任的前提。 主动性则是一种独立思考的精神，独立的去面对未知的问题，并找出答案，即使这件事不在限定的责任范围之内。 不同的人，不同的文化背景，不同的知识领域，导致可能的问题千差万别，进而也就导致对管理而言，普适的规则永远都只有参照价值，以为可以用普适的规则可以解决所有的问题，几乎必然是错误的。 所以项目管理的 第二条原则就是：不盲从，从客观环境出发，从实际出发，从具体问题出发，独立思考，采取措施去解决问题。 不盲从说的是不要去相信这本书，或者那本书怎么说。书里的东西永远是处在被借鉴的地位，只有读书的主体，把书里的知识融汇贯通后，书里的内容才可能对现实起正面作用。任何一种方法论，都有其成立的根源，都有其自身的合理性，但事实是两种方法论通常不能同时实施，这个时候你选择那个？ 从客观环境出发，是指要正视现实，同样的问题，A公司用 A 方法会成功， B 公司用却可能失败。忽略这方面的差异，单纯套用 PMBOOK 或 CMMI 中的思想和观念是错误且危险的。 从问题出发是指先要弄清楚你的问题的本质究竟是什么，比如A公司的核心问题可能是工作人员 coding 能力不够，这时候你要用流程来解决问题，岂非南辕北辙？ 以管理自身而论，其所对应的工作范畴往往并非恒常不变的，而受到来自于人和项目特质的制约。 比如说：一个团队主要是由爱因斯坦这类的科学家组成，其研究课题为宇宙是否为有界无限；另一个团队主要是由技工组成，其目的是按照既定时间生产主板。显然的，管理这两种团队的时候，流程的详细程度，人员的时间自由度，团队文化等等必须要有所不同，否则将对项目造成伤害。 现实中，不同软件项目中之间，项目特性的差异和人员的差异不会像研究团队和生产团队这样大，但终究是有差异的，这种差异通常不能被忽略。 这也就要求项目管理最终要达到一种，不唯上，不唯书，只唯实的状态。 当我们应用第二条原则去解决问题时，必然会发现要解决问题首先要团队成员间互相了解。兵不知将，将不知兵可能是很多问题的起因。 如果管理者了解他的团队，那么因势利导后，必然是事半功倍。但这个时候事情却也趋于危险。在这种条件下，一旦管理者的选择趋于功利，而缺乏真诚，缺乏双赢的哲学，长线下来，必然难以获得支持。在任何合作中，如果一方的成功始终是以牺牲另一方的利益为前提，是一种你多我少的关系，那么这种合作必然难以长久。而管理有的时候，确实可以被看做是一种管理者和被管理者之间的合作。 心术不正的人，在这种情况下可能会想到欺骗这类手段，但在时间面前，秘密往往不成为秘密。 由此也就可以推导出来 第三条原则：真诚的坚守双赢哲学，公平的解决团队中的事务。 这里双赢指的是个人和项目的双赢。 公平则具有双重含义，一是个人和项目间的公平，；一是处理内部事务的时候，团队成员和团队成员间的公平。公平的这两重含义实际构成了双赢的基础。 管 理工作大致可以分为两部分：一种偏向于技术，另一种则偏向于文化建设。偏向于技术的有规模估计，任务分解，日程表制作，进度跟踪，汇报等。偏向于文化的则是团队建设，文化建设。但无论对于那一部分，欠缺的往往不是具体的方法，而是选择的原则。