项目管理的本质什么？ 项目经理的价值在哪 ？

前言

这两天上了案例分析课程，老师讲的一些观念对我触动很深，从技术走向管理，需要不断的学习。

基层管理人员的基本价值

管理人员的基本价值：在组织各种条件不完善、不完美的情况下，在自己可影响的领域内，尽可能的发挥影响力，从而提升内部团队的效率。
所以一个管理人员要做的不是抱怨组织目前有多少缺陷与不足，遇到问题了不是推到现有的制度上，若是当前的组织已经完美无缺了，那管理人员的价值在哪里 ？
所以我们要做到是积极的发挥主管能动性，认真的想想，自己在当前的环境下，可以做点什么来改善。公司无需求管理规范，无需求变更流程，那你在小组内可否做好相关的需求范围、变更管理流程呢 ？

项目管理的本质

有人觉得，项目经理就是来建一套流程规范的，也有人觉得，项目经理来了就可以把所有单个职能外的工作丢…确实，我们经常一头扎入项目开始做起，也会天然地与 “流程规范” 挂起钩来，但是真正与之于团队有益的并不是一套运作框架，而是激发团队内在的思考力，培养和统一这个团队对于基本问题的看法以及应对思路。 比如，我们该拥抱变化，而不是拒绝变化； 我们对于变更的基础需求是要记录它，以便角色间同步；对于影响巨大的变更，我们需要谨慎讨论和评估。 ——《网易一千零一夜》

基层管理人员的定位

仆人式领导，引导、教练以及移除障碍的能力。
移除障碍的能力， 表现 = 潜能 - 干扰
（瀑布不一定不好，敏捷不一定好，适合才好）

基本方法论(持续更新…)

布置工作五步法

1. 布置具体任务（目标、时间、人物）
2. 问要点，让对方复述一遍刚才阐述的要点
3. 问目的，当前任务的具体目的在哪里 ？
4. 问风险，当前这件事有哪些风险 ？
5. 要承诺，你觉得能不能完成 ？

3R 结果汇报

当我们向上级汇报工作时，有一条基本的原则，先说结论。 因为大老板都是很忙的，如果你三句话还没有说到重点，对方该不耐烦了。
有前辈高人总结了一套通用的 3R 汇报流程：

• Result: 汇报直接开门见山，结论先行
• Reason: 阐述具体原因，成功的或失败的
• Repeat:再次重复结论

塔克曼团队发展阶段理论 | 情境式领导

1. 形成：了解项目与职责，不开诚公布，相互独立
2. 震荡：无凝聚力，彼此竞争，相互对立
3. 规范：协同工作，集体决策，相互信任
4. 成熟：彼此坦诚，相互依靠
5. 解散

规范阶段若没有形成有效的规范，则再次进行震荡阶段。震荡阶段与规范阶段会反复的循环。
震荡阶段，遇到矛盾，不要打或逃，讨论形成更好的规范，进入规范阶段。

阶段	成员情绪	PM 工作重点	PM 领导风格
形成	期望、怀疑	指导、分析	指导型（我说了算）
震荡	挫折、愤怒	冲突管理 ，运用影响	影响型（大家一起参与，我说了算）
规范	信任、规范	帮助建立关系	参与型（大家一起决策）
成熟	开放、沟通、积极	授权	授权型（我不参与，你们说了算）