企业战略管理(设计与工程师类)-1-综述

战略一词的起源与基本含义​

战略（Strategy）一词最早源于军事领域。在中文语境中，“战”指战争，“略”指谋略，合称即“作战的全局性规划”。希腊语“strategos”原意为“将兵术”，强调指挥官统筹全局的能力。

中国古代《孙子兵法》被视为最早的全局战略理论著作，提出“不战而屈人之兵”的智慧。现代战略已扩展至商业、政治、科技等多元领域，但核心仍围绕全局性、长期性、动态性展开。

什么是战略

为了便于理解战略在个人或组织经济活动中的表现，下面引用清华大学-蔡临宁-战略管理课的例子。

假设，你签订了3个月的期权协议，购买了阿拉斯加一片有可能是金矿的土地。在艰辛的探测之旅中，你的身体基本健康，只是左手受了伤，有时它会突然变得十分无力。在购买期权还有2周就要到期的时候，你终于发现了看来质量很高的金矿！

你还剩下正好2周去有关部门办理登记手续。如果你过时去办理相关手续，而土地所有者知道你已经进行过勘察了，他们很有可能将土地拍卖而你的资金有限，很可能被出更高价的人买走。

现在的天气还说得过去然而山地暴风雨也许在酝酿当中。在48小时之内你能够确知是否会有暴风雨，同时如果真的有暴风雨，你可以再等一天确知翻山路线是否可以通过。

如果是你，会选择采取以下哪种行动？

1. 在等3至4周，直到天气好转后，安全回家。
2. 翻过大山。这种方式很危险，而且有时你根本无法翻越过去。然而如果你能够安然无恙通过，这种方式相对较快——通常是7至10天)。如果你在到达山顶之前遭遇暴风雨或者受伤，很有可能你不得不掉头回去——而无论如何你很可能就完蛋了，因为最耗费时间的部分就是爬到山顶。
3. 穿过山谷小路。这种方式危险性较低，而且通常是可以通过的。然而，这种方式速度较慢同时令人疲惫。通常情况下大多数人可以在2至3周内完成这段旅程。
4. 再等2至3天，如果天气允许则采取选择2，如果天气不允许则采取选择3。

我们所处的环境：各种路线的不同地质状况和对天气条件的有限信息
我们的资源与能力：手部受伤、资源的买入期权、金矿的信息、价值观（金钱、生命、健康、安全等）
决定了我们会采取什么样的战略。

我的选择是4，而大多数人的选择也正是4。
有趣的是，经过调查，作出不同答案与个人的职业有一定相关性：
选择1的，大多从事公共服务业
选择2的，大多从事营销活动
选择3的，大多从事行政管理
选择4的，大多是设计师和工程师一类

本文主要针对的企业战略实施主体对象，是从事设计师或工程师，或者倾向用结构化或系统化思维来分析和解决问题的这样一类人群。

结构化战略思维是通过外部环境判断趋势，结合内部资源实力，确定我要做什么，不做什么。
结构化战略思维的特点：

1. 大多数战略抉择都包含着权衡取舍——当评估这些权衡取舍时，必须要明确你的目标。
2. 大多数战略抉择都包含着某种程度的不可逆转性、不确定因素及竞争（时间压力）。
3. 抉择的主要驱动因素：外部环境和你自身的资源（包括能力及价值观）。
4. 理解你是否愿意接受那些不确定因素的重要性。

战略的内涵——迈克尔·A·希特（Michael A. Hitt）等学者合著的《战略管理 竞争与全球化（概念）》

战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
Strategy：An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive and advantage.

简单而言，就是对于愿景的约定，对使命的约定，对于价值观的约定，以及在这种约定下，我们所采取的具体行动。

战略管理学科历史发展

战略管理学科从经验传授发展为系统理论，经历了从环境分析（SWOT、五力模型）到资源能力视角（RBV、动态能力）的范式演变，并持续融入全球化、数字化等新议题。其核心始终围绕“解释企业绩效差异”的终极问题，通过理论与实践的互动不断丰富内涵。

20世纪五十年代及六十年代初期：战略研究的萌芽阶段

​背景特征：这一时期尚未形成独立的战略管理学科，企业政策（Business Policy）作为哈佛商学院的核心课程，主要依赖案例教学和离职高管的经验传授。课程内容聚焦企业内部管理问题（如组织结构、财务控制），缺乏系统性理论框架。

​实践基础：钱德勒（Chandler）在1962年提出“结构追随战略”的命题，强调战略应优先于组织结构设计，成为早期战略思想的奠基性成果。

20世纪六十年代：战略研究的正式诞生

​理论框架的构建
​设计学派：安德鲁斯（Andrews）提出 ​SWOT分析框架​（优势、劣势、机会、威胁），强调战略需匹配企业能力与外部环境，主张通过“独特能力”获取竞争优势。

​计划学派：安索夫（Ansoff）在1965年出版《公司战略》，系统化战略规划流程，提出“产品-市场矩阵”等工具，注重理性分析与长期计划。

​实践工具的发展：波士顿咨询集团（BCG）提出 ​经验曲线理论，揭示成本随产量积累下降的规律，为企业竞争战略提供量化依据。

20世纪七十年代：研究导向的转型与竞争分析深化

​学科制度化：1977年匹兹堡会议及《战略管理》论文集的出版，推动战略管理从“企业政策”向独立学科转型。1980年《战略管理杂志》（SMJ）创刊，标志学科研究规范化。

20世纪八十年代：资源基础观与正统地位确立

​资源基础理论（RBV）​：沃纳菲尔特（Wernerfelt）和巴尔尼（Barney）提出企业异质性资源（如专利、品牌）是竞争优势的根源，强调资源需具备 ​价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性​（VRIN）。

​多元化发展：明茨伯格（Mintzberg）批判传统战略规划的机械性，提出“精雕战略”（Crafting Strategy），强调战略的动态性与渐进性。

​五力模型与竞争战略：波特（Porter）在1980年提出 ​五力模型​（供应商、买方、替代品、新进入者、同业竞争），将产业经济学引入战略分析，强调行业结构对盈利能力的决定性作用。

波特进一步细化 ​成本领先、差异化、聚焦 三种通用竞争战略。

20世纪九十年代至今：能力视角与跨领域扩展

​动态能力理论：提斯（Teece）提出 ​动态能力框架，强调企业在快速变化环境中整合、重构资源的能力。
艾森哈特（Eisenhardt）关注 ​高速竞争环境下的战略敏捷性，主张通过简单规则（Simple Rules）应对不确定性。

​研究主题拓展
​核心能力理论：普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出企业应聚焦核心能力，构建长期竞争优势。

​非市场战略与全球化：研究领域扩展至政治策略、社会责任及跨国竞争。

​方法论创新：实证研究与跨学科融合（如心理学、社会学）成为趋势，战略管理逐渐形成“问题导向”的多元范式。

企业需要战略吗

资料一：稻盛和夫在《企业成长战略》中写道：我其实没有怎么制定战略，尤其在我担任社长一职期间，我从不制定中长期的经营计划，而只是制订短期的年度计划而已。原因很简单，即便制订了中长期计划，也会被不以自己的意志为转移的各种变数（譬如经济环境的波动）所影响，所打乱。碰到这种情况，如果依然故我地强推计划，只会导致各种异常的出现。

资料二：《重新定义公司》中，谷歌前CEO埃里克·施密特等提出对传统战略规划的颠覆性观点：​过度依赖固定计划的企业无法适应快速变化的互联网时代，而谷歌的成功源于对“技术洞见”的信仰和动态调整能力。这一理念贯穿其战略的过去、现在与未来。

谷歌的战略哲学可概括为：​在不确定中寻找技术突破，以开放生态加速迭代，用数据与人才构建护城河。其历史证明，企业需放弃对“完美计划”的执念，转而培养“动态能力”——快速学习、灵活重组资源、持续颠覆自我。

资料三：彼得德鲁克——没有认真考虑目标和使命可能是导致企业挫折和失败最重要的原因。

总的来说，我认为战略对于企业是最重要的，当今社会的变化节奏越来越快，AI正在迅速拉平传统企业优势差距，我们需要在迅猛的科技变革中掌握主动，需要了解更多新兴的战略管理理论，来拓展视野。这里推荐战略调色板理论。

战略调色板理论

传统的战略模型如五力模型和波士顿矩阵在20世纪非常有效，但21世纪的今天，环境变化更加快速，企业需要更灵活的方法。波士顿咨询公司通过研究150多家企业，提出了战略调色板理论，帮助企业在复杂环境中生存。

本节内容摘自《战略调色板——寻找企业制胜之道》

2015年,波士顿咨询集团针对企业如何从新环境出发，制定正确的发展战略，提出了“战略调色板 (Strategy Palette)”的概念，即利用对环境的了解、掌控的可能性、环境的严峻程度等要素，转化成五个重要的情景和五个对应的战略方向。香港大学SPACE中国商业学院副总监暨首席讲师、营销管理中心主任杨仕名（Kevin Yeung）先生结合典型案例为大家深入解读了“战略调色板”这个全新的战略模型,以帮助企业走出错误战略的泥沼。

• 战略模型需要量身定做

  对于战略模型来讲，不论是最早提出的“产品/市场”发展矩阵，还是波士顿矩阵（BCG Matrix）（主要研究企业的市场占有率），再到后来迈克尔·波特(Michael Porter)提出的五力模型，直到最后的战略五面体即战略5P模型——时代在变，市场在变，角度不同，但是他们研究的主题只聚焦一个方向，那就是：战略！

  所谓企业战略，是指组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源配置。一般来说是长期的发展目标。但是公司可能会经营不同的产品，每一种产品的自身状况有好坏之分，同时对于市场变化的感应度也不尽相同。战略调色板从市场变化以及企业的自身状态出发，重新定义了战略的含义——企业不同、业务不同、市场环境不同，从而要制定不同的战略，以达到预期目标。

• 战略调色板下的战略分析

  有些战略模型是为了更好地研究企业内外环境，而战略调色板的目的则在于审视目前及未来外部环境的变化，配合企业能力, 从而寻找解决问题的方案。主要有以下5种:
  

图片摘自 https://www.36kr.com/p/1720995250177

三大维度解释

• 预测性（Y）
  - 定义：指企业能否预测未来商业环境的变化趋势，包括市场需求稳定性、技术迭代速度、政策法规影响等。
  - 高可预测性：行业格局稳定，市场需求波动小，技术发展路径清晰（如石油、公共事业等成熟行业）。
  - 低可预测性：环境快速变化，难以通过传统分析工具预判（如互联网、半导体行业）。
  - 关键影响因素：技术变革速度（如人工智能对传统行业的冲击）、市场竞争动态（如新兴市场的需求变化）、外部政策或监管环境（如能源行业受环保政策影响）等。

• 可塑性（X）
  - 定义：指企业能否通过自身行动或合作重塑行业规则，甚至创造新市场。
  - 高可塑性：企业可通过创新或生态合作改变行业格局。
  - 特斯拉是电动车行业的先锋，通过技术创新和商业模式的颠覆，改变了整个汽车行业的格局。
  - 阿里巴巴在电子商务领域通过生态合作和技术创新改变了传统零售业格局。
  - Airbnb通过共享经济的模式重新定义了住宿行业，改变了传统酒店业的竞争格局。
  - 低可塑性：行业结构固化，企业难以改变现状（如传统制造业）。此时需专注于优化现有业务（经典型战略）或通过重塑型战略应对衰退（如传统能源企业转型可再生能源）。
  - 关键能力：技术创新能力（如专利储备、研发投入）、资源整合能力（如平台型企业吸引合作伙伴的能力）、领导者的远见与执行力（如乔布斯对用户需求的洞察）。

• 严苛性（Z）
  - 定义：指企业在当前环境中生存的难度，包括资源限制、竞争强度、行业衰退压力等。
  - 高严苛性：企业面临生存危机（如行业衰退、财务困境）。需优先采用重塑型战略，通过缩减成本、资产重组腾出资源（如诺基亚在智能手机冲击下的转型）。
  - 低严苛性：行业增长潜力大，企业可专注于扩张或创新（如互联网初创企业）。
  - 关键表现：利润率下降、市场份额被侵蚀（如传统零售受电商冲击）、外部冲击（如经济危机、供应链中断）。

  五大战略介绍

  1. 经典型（Classical）

     • 核心理念：“做大”，通过规模效应或差异化建立竞争优势。
     • 适用环境：可预测性高、可塑性低、严苛性低的成熟行业（如石油、汽车、公共事业）。
     • 管理方法：采用“分析-规划-执行”路径，依赖波士顿矩阵、波特五力模型等工具；注重成本控制、市场份额争夺。
     • 常见陷阱：战略规划形式化、过度依赖预算、创新不足。
     • 例子：可口可乐饮料作为行业的佼佼者也是典型的经典型战略，它所强调的是：成为最大的；富士康通过规模化生产提升效率。

  2. 适应型（Adaptive）

     • 核心理念：​​“求快”​，通过快速试错和迭代适应变化。
     • 适用环境：不可预测且不可塑的动态行业（如互联网、半导体、零售）。
     • 管理方法：采用“变化-选择-推广”循环，鼓励小规模试验（如美团通过多业务线试错找到核心赛道）；建立灵活组织与文化，容忍失败并缩短决策周期。
     • 常见陷阱：大型试验风险过高、惩罚失败导致创新停滞。

  3. 塑造型（Shaping）

     • 核心理念：​​“协调”​，通过构建生态系统重塑行业规则。它的目标在于：成为整合者。
     • 适用环境：不可预测但可塑的新兴行业（如平台经济、数字生态）。
     • 管理方法：搭建开放平台，整合多方利益相关者（如阿里巴巴通过电商生态整合供应链）；强调合作与标准制定，推动行业共同演进。
     • 成功要素：早期吸引关键参与者、保持平台灵活性。
     • 苹果、谷歌、安卓等企图建立一个生态圈，并致力在这个生态圈中占据统治地位。

  4. 愿景型（Visionary）

     • 核心理念：​​“抢先”​，通过颠覆性创新创造新市场。
     • 适用环境：可预测且可塑的高潜力领域（如蓝海市场、技术空白领域）。
     • 管理方法：以“设想-构建-坚持”为路径，强调领导者远见（如乔布斯通过iPhone重新定义智能手机）；聚焦用户需求，快速占领新兴市场。
     • 适用案例：苹果、特斯拉、SpaceX。
     • 在可预见性和可塑性都比较高的行业，愿景型战略将大放异彩。它要求企业领导者具备独特的洞察力和清晰的目标，制定一项高瞻远瞩的战略（超前/抢先），成为像乔布斯一样的“第一人”。

  5. 重塑型（Renewal）

     • ​核心理念：​​“求存”​，通过资源重组应对危机。
     • 适用环境：严苛性极高的衰退或危机环境（如行业整体衰退、企业濒临破产）。
     • 管理方法：短期内缩减成本、优化资产结构，长期寻求第二增长曲线；典型案例包括传统能源企业转型可再生能源。
     • 2014年麦当劳曾一度陷入困境，后来在新年之际推出麦当劳新餐厅，从而扭转败局。它的主要挑战在于看企业能否放下身段，在问题“不止一个”的时候，还能理性思考，重新出发。
  
  

  战略调色板的实践意义

  1. 动态匹配：企业需根据业务单元所处环境差异组合多种战略（如传统部门采用经典型战略，创新部门采用愿景型战略）。
  2. ​绩效提升：研究显示，正确匹配战略的企业股东回报率比同行高4%-8%。
  3. ​领导力要求：管理者需具备环境诊断能力，并灵活调整组织架构与文化（如适应型战略需要去中心化团队）。
     
     

  应用案例与行业适配

战略类型	代表企业/行业	典型实践
经典型	富士康、石油行业	规模化管理、成本领先
适应型	美团、半导体行业	快速试错、多业务迭代
愿景型	苹果、特斯拉	颠覆性产品创新
塑造型	阿里巴巴、谷歌	构建电商/搜索生态
重塑型	传统能源转型企业	资产重组、业务瘦身

• 适应变化方为“制胜之道”

  从企业的成功来讲，也许战略调色板并不是企业唯一的制胜之道，但却是主要的制胜之道之一。当管理者面对环境时，应该考虑四个问题：我有没有能力预测环境的变化？环境到底会不会改变？改变的程度有多大？这个环境在未来有多困难？

  比如，曾经雄霸的诺基亚，在手机行业环境发生巨大变化的时候，诺基亚并没有第一时间做出反应，始终坚守不被市场接受的操作系统，最终被市场远远地抛在身后。“穷则思变”，在新一轮的市场环境下，如何根据自身条件以及市场环境的变化制定出符合自身的发展战略才是企业最终的制胜之道。

  作为企业营销的最高决策者，必须协助企业在激烈的竞争环境中持续创新, 才可以突围而出,并长久致胜。