企业战略管理(设计与工程师类)-2-战略规划及管理过程-1-概述-CSDN博客

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战略管理过程

参考资料：

战略管理 - 清华大学- 蔡临宁
公司战略与风险管理 - 华中科技大学 - 贺远琼
战略管理 - 北京理工大学 - 杨万荣
DeepSeek - 深度思考与联网检索

AFI框架

战略管理最典型的就是采用传统的AFI通用战略管理框架（模型），该框架适用于跨国集团、传统行业、初创公司与高增长公司等。

战略分析阶段，Strategic Analysis(A): 通过分析外部环境、内部组织来确定资源、能力以及核心竞争力——战略输入要素的来源。
战略形成/制定阶段，Strategic Formulation(F): 发展愿景与使命，形成战略，包括业务战略、公司战略、全球化战略等。
战略执行阶段，Strategic Implementation(I): 执行战略以达到实现战略竞争力及获得超额利润。包括组织设计以及公司治理。

整个战略管理过程是动态的、闭环的、持续发展的过程。持续变化的市场及产业条件与不断演变的公司战略输入是一致的。

情景规划

当我们在制定战略的时候，可以假设一些场景，在这些场景之下，我们要怎么办。

比如壳牌公司，在确定公司发展战略的时候，思考讨论：如果2025年有20%的能源来自于新能源，我们应该怎么办。
对UPS公司（美国快递公司），他在进行战略设计的时候，做情景规划的最主要的情景是对原油价格的讨论，原油价格上涨和下跌都分别会有什么样的影响，分别需要采取什么战略去应对。

情景规划法主要针对会影响公司主要业务的因素来做出假设场景再给出相应的方案。

自顶向下和自底向上规划

第三个战略规划中的概念是明茨伯格谈到的是Top-Down 还是 Bottom-Up。

自顶向下，是传统的，常见的规划方式，高层来设计战略，然后逐层分解、不断细化去制定和实现战略。

而另一种是基层提出来的，可能是一些预先没有经过设计或规划的战略，但是因为基层员工的一些发现（也许是巧合），会产生新的公司战略。

比如本田摩托车在美国的发展战略。最初本田希望与美国本地大排量摩托车（如哈雷）开展市场竞争，想分一杯羹，但是战略执行下来却发现行不通，后来有个员工无意间发现小排量摩托车有人买，此后该发现被升级，作为本田的战略突破口，更换了原本的大排量战略，从而使本田摩托的小排量车型成功进军美国市场。

战略管理与战略规划过程详解

资料来源：https://strategicmanagementinsight.com/tools/strategic-planning-process/
在这里插入图片描述

战略管理过程 是管理者构思和实施能够带来可持续竞争优势的战略的方法。

战略规划过程 是通过初步评估、深入分析、战略制定、实施和评估在组织中执行战略规划的系统或新兴方式。

什么是战略规划过程？

战略管理过程列出了管理者应该采取哪些步骤来制定完整的战略，以及如何在公司成功实施该战略。它可能包括7到近30个步骤，在成熟的组织中往往更正式。

战略的制定和实现方式各不相同。因此，该过程有许多不同的模型。各公司的模型各不相同，具体取决于：

组织的文化
领导风格
公司在制定成功战略方面的经验

后面主要介绍自上而下的方法，属于“设计学派”。

战略规划过程的组成部分

该过程的许多组成部分分散在战略规划阶段。最常见的情况是，战略规划过程有4个共同阶段：战略分析、战略制定、实施和监控。为了更清楚地理解，本节介绍战略规划过程的5个阶段：

初步评估
现状分析
战略制定
战略实施
战略监测

1. 初步评估/战略表述

组成部分：愿景、使命、价值观
该过程的起点是对公司的初步评估。在这个阶段，管理者必须明确公司的愿景、使命和价值观。

战略表述三要素

战略表述是对一个组织或个人在未来一段时间内所采取的行动和决策的总体规划和描述。
战略表述三要素：

愿景（Vision）：是企业对未来的理想状态和长期目标的描述。它通常是一个鼓舞人心的愿景（具有挑战性或远大），指引企业的整体方向，并向世界传达企业的形象。
使命（Mission）：是企业存在的根本原因，描述了企业所提供的产品或服务、目标市场以及实现价值的方式。
价值观（Values）：是企业在经营过程中所遵循的基本信念和原则，影响企业文化和员工行为。

愿景、使命和价值观是企业战略的重要组成部分，三者相辅相成，形成一个完整的战略表述。愿景提供了长远的方向，使命明确了存在的目的和市场定位，而价值观则塑造了企业文化并指导员工的行为。企业在制定和实施战略时，必须确保这三者的一致性，以实现长期的成功和可持续发展。

Table 1. 知名企业的战略表述（网络搜集仅供参考）

组织	愿景	使命	价值观
华为	把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。		脚踏实地，行稳致远研究与创新开放、合作、共赢
腾讯	用户为本，科技向善	一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中；推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。	正直 - 坚守底线，以德为先，坦诚公正不唯上进取 - 无功便是过，勇于突破有担当协作 - 开放协同，持续进化创造 - 超越创新，探索未来
阿里	追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。	让天下没有难做的生意	客户第一，员工第二，股东第三因为信任，所以简单唯一不变的是变化今天最好的表现是明天最低的要求此时此刻，非我莫属认真生活，快乐工作
小米	和用户交朋友，做用户心中最酷的公司	始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活	真诚热爱，真诚就是不欺人也不自欺；热爱就是全心投入并享受其中。
苹果	创造出世界上最好的产品，改变人们的生活方式	促进公平的数据使用惯例，建立用户对互联网的信任和信心	创新：不断追求技术和产品的创新，推动行业的进步。简约：追求设计的简约和用户体验的直观。用户至上：始终关注用户的需求和体验，创造满足用户期望的产品。隐私与安全：重视用户的隐私和数据安全，致力于保护用户信息。环保：承诺可持续发展，努力减少对环境的影响。
谷歌	提供最相关的搜索结果和最佳的用户体验，以便帮助人们更好地获取信息	整理全球信息，使其对所有人都能访问和使用	用户为中心：始终以用户的需求为导向，提供最优质的服务和产品。开放性：鼓励透明和开放的信息共享，促进创新和合作。追求卓越：不断追求高标准，力求在每一个项目中做到最好。尊重与包容：尊重多样性，倡导包容性，欢迎不同思想和文化的碰撞。社会责任：关注社会和环境问题，积极采取措施回馈社会。
迪士尼	成为全球的超级娱乐公司	使人们过得快乐	创造魔法：致力于为客人创造难忘的体验和“魔法”时刻。故事讲述：强调通过故事传递情感和启发，塑造人们的记忆。团队合作：重视团队精神和协作，认为每个员工都对公司的成功至关重要。卓越追求：对质量和卓越的承诺贯穿于所有业务活动中。诚信与道德：坚持诚实和道德行为，建立信任和尊重的企业文化。
星巴克	成为全球最受尊重的和人们最喜爱的品牌	激励和滋养人们，创造一个心灵碰撞的地方	顾客至上：始终关注顾客体验，致力于提供高品质的产品和服务。人际关系：重视与顾客、员工和社区的关系，建立真诚的连接。创新：鼓励创新，努力提供新颖和独特的产品体验。可持续发展：承诺在采购、环保和社区参与方面实现可持续发展。尊重多样性：倡导包容和多样性，尊重不同文化和背景的人群。

愿景

企业愿景一般需要3个要素，挑战性目标、市场定位和时间期限。时间期限在很多企业的愿景表述中是没有的，有可能是已经实现，或者没有明确设定时间界限。我们通常说前面两个是必要的要素，第三个是可选的要素。

如何分析企业愿景要素是否齐全？

McDonald’s
Our vision is to be the world’s best quick service restaurant. —— 挑战目标"世界上最好的"，市场定位"快餐店"

Ford Motor Company’s vison when established by Henry Ford
To make the automobile accessible to every American. ——挑战目标"为每一个美国人所用"，市场定位"汽车"

使命

使命简单来说，是用来描述组织为什么而存在的。每个组织对利益的着重点不完全相同，使命主要是要回答企业利益相关者的诉求。

PepsiCo’s overall mission is to increase the value of our shareholders’ investmeng. We do this through sales growth, cost controls and wise investment of resource. We believe our commercial success depends upon offering quality and value to our consumers and customers; providing products that are safe, wholesome, economically efficient and environmentally sound; and providing a fair return to our investors while adhering to the highest standards of intergity. （百事公司的使命是增加股东的投资收益）

McDonald’s mission：Be the best employer for our people in each community around the world and deliver operational excellence to our customers in each of our restaurants. （麦当劳的使命是成为世界各地每个社区员工的最佳雇主，为我们每家餐厅的客户提供卓越的运营服务）

利益相关者是受企业业绩影响的个人或群体，他们也可以为公司业绩施加压力。
包括

资本市场利益相关者，股东、主要的资金供应者（如银行、投资人）
产品市场利益相关者，如顾客、供应商、社区、工会等
组织利益相关者，员工、管理人员、非管理人员

劳动密集型的组织，如服务业（麦当劳），会把员工利益放在前面；对于制造业或以产品为主的组织，会把客户利益放在第一位；对于集团型组织或以投资为主要纽带的组织，会把资本市场利益相关者的利益摆在首位；对于高科技初创企业，也会把员工利益放在比较高的位置。阿里巴巴则给出了一个明确的利益排序：客户第一，员工第二，股东第三。

使命的种类，客户导向（柔性） or 产品导向（刚性）？

Disney： make people happy —— 客户导向，柔性
Ford：to provide personal mobility for people around the world —— 客户导向，柔性
Shell Canada：low-cost producer of oil and gas —— 产品导向，刚性

使命与竞争优势，可能是正相关，也可能是负相关，也有些看不出明确关系。

正相关，《基业长青》Merck公司CEO，正在面临一款医药产品是否要召回的时候，非常纠结，召回会损失股东的利益，会损失公司长期投入，不召回又会造成对消费者的损害，在他非常纠结的时候，他看到了Merck公司的创始人所立下的公司使命，Preserve and improve human life —— 医药是用来治病救人的，这时候他就可以按照公司使命，比较轻松地做出决策进行召回。
负相关，Better World Books公司，使命是 Collect and sell books to fund literacy initiatives worldwid —— 搜集并销售书籍来自助原创文学的创作。为了实现自己的使命，他们每年要拿出50%的利润去捐助给原创文学，这使得公司的经营比较艰难。

价值观

企业对核心价值的一些约定，阐述企业利益相关者的价值定位、塑造企业文化并指导员工的行为。

例1：阿里巴巴价值观变化

2004 年，阿里的价值观是：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信激情、敬业
2019 年，阿里的价值观改成：客户第一、员工第二、股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作

例2：松下公司的价值观：诚信、团结、奋斗、谦让、感恩

例3：同仁堂的价值观：同修仁德，济世养生

企业价值观是文化体系中最稳定的内核，定义了企业“如何存在”和“如何行动”的根本准则。例如，松下公司以“诚信、团结、奋斗、谦让、感恩”等七项价值观为基石，构建了以责任和道德为导向的企业文化。价值观的稳定性使其成为组织长期发展的精神支柱；同仁堂“同修仁德，济世养生”的价值观延续330余年仍具生命力。

价值观决定企业文化的独特性，不同价值观塑造差异化的文化特质：

利润导向型（如早期福特汽车）：以效率为核心，催生标准化、强执行的文化；
人本导向型（如星巴克）：强调包容与社区尊重，形成员工关怀与客户体验优先的文化；
创新驱动型（如特斯拉）：以突破常规为价值观，构建冒险与快速迭代的文化氛围。

价值观的选择直接决定企业文化的基因，正如宇通公司“成本有效”的价值观推动其租车而非养车的务实决策。

价值观通过符号化渗透文化载体：价值观通过制度（如华为的IPD流程）、仪式（如阿里“双11”活动）、符号（如迪士尼的米老鼠形象）等具象化表达，形成可感知的文化体系。例如，谷歌将“不作恶”价值观嵌入数据隐私保护制度，转化为员工日常行为规范。

价值观指导员工行为的作用机制

价值观通过四个阶段影响员工行为
- 认知阶段：通过培训让员工理解价值观内涵（如字节跳动“激发创造”使命的宣贯）；
- 认同阶段：借助激励机制（如海尔的“人单合一”模式）促进价值观内化；
- 践行阶段：在流程中固化行为标准（如亚马逊的“逆向工作法”要求所有方案以客户需求为起点）；
- 创新阶段：员工基于价值观主动解决问题（如3M员工自发利用“创新”价值观开发便利贴）。
约束与激励的双重功能
- 约束机制：价值观设定伦理边界，如宜家“可持续供应链”价值观禁止使用非法木材，规范采购行为；
- 激励机制：与价值观匹配的奖励（如腾讯对创新项目的资源倾斜）激发员工潜能，宇通公司因“成本有效”价值观节省运营费用后对团队实施利润分享。
群体行为的协同效应——共同价值观促进员工形成集体共识，降低协作成本
- 凝聚力增强：迪士尼员工因“创造快乐”价值观自发维护园区氛围；
- 决策效率提升：沃尔玛“天天低价”价值观使员工在定价争议时快速达成共识。

价值观落地的实践路径

领导示范与制度保障
- 领导以身作则：华为任正非坚持“以客户为中心”价值观，亲自参与客户服务案例复盘；
- 制度匹配：阿里巴巴将“客户第一”价值观纳入绩效考核，权重占比50%。
动态演进与危机管理
- 价值观迭代：微软从“每个家庭有电脑”转向“赋能全球每个人”，通过价值观升级适应云计算时代；
- 纠偏机制：百度因“技术向善”价值观叫停存在伦理风险的AI项目，防止文化异化。
员工参与的文化共创
- 双向沟通：西南航空通过“文化委员会”收集员工对价值观的实践反馈；
- 场景化渗透：海尔将“人人创客”价值观融入“小微创业”模式，让员工在创新实践中深化价值观认同。

价值观偏离的警示与启示

伪文化风险
南京冠生园“质量过硬”价值观与使用陈馅行为的背离，导致品牌崩塌。这警示企业需建立价值观审计机制，定期评估言行一致性。
跨文化冲突应对
全球化企业（如联想）通过“尊重多元+核心统一”策略平衡价值观差异，既保留“成就客户”的核心价值观，又允许区域团队因地制宜调整行为方式。

小结
企业价值观通过“定义文化基因—规范个体行为—塑造群体共识—驱动战略执行”的闭环，成为连接文化与行为的枢纽。优秀企业（如GE、海尔）的经验表明，价值观管理需把握三个关键：领导力驱动的顶层设计、制度化的行为转化机制、员工参与的文化共创生态。在VUCA时代，价值观的韧性将决定企业文化能否在变革中保持生命力。

VUCA时代是指当前及未来社会环境中普遍存在的易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）四大特征的集合体。这一概念起源于20世纪90年代的美国军事领域，用于描述冷战结束后多边世界中的复杂局势，后被商界（如宝洁公司）引入，用以概括全球化、科技革命、市场变革等背景下企业面临的动态挑战。

一、VUCA的四大维度解析

易变性（Volatility）
指环境变化的速度快、幅度大且不可预测。例如，科技迭代加速（如摩尔定律揭示的芯片性能指数级增长）、市场需求波动（如疫情对消费习惯的颠覆）等，均使企业需应对“唯一不变的是变化”的常态。
不确定性（Uncertainty）
表现为未来事件难以预判，黑天鹅事件频发。例如特朗普当选、英国脱欧等“非常规”事件打破传统认知框架，企业战略规划需从“预测未来”转向“动态响应”。
复杂性（Complexity）
指问题涉及多因素交织，难以简单归因。如互联网技术催生的跨界竞争（滴滴颠覆传统出行、支付宝影响支付安全），使得企业需处理非线性因果关系和系统性风险。
模糊性（Ambiguity）
信息过载与矛盾导致决策依据不清晰。例如，传统企业在数字化转型中面临技术路径选择模糊（如元宇宙的探索），或价值观多元引发的伦理争议（如AI技术的道德边界）。

二、VUCA时代的成因与背景

科技革命的加速驱动
信息技术（如芯片技术、人工智能）的指数级发展打破了传统线性增长模式，迫使企业必须快速适应技术迭代带来的市场重构。
全球化与价值观多元化
社会开放导致价值观冲突加剧，例如技术红利分配不均引发的社会撕裂，以及消费者需求的分层化、个性化趋势。
信息爆炸与认知局限
互联网时代的信息过载使人们难以全面把握现实，传统经验式决策模式失效，需依赖结构化思维和数据分析能力

三、VUCA时代的影响与应对策略

对组织的影响
战略层面：长期规划难度增加，需构建“敏捷战略”（如滚动式计划、场景化预案）。
文化层面：需培育适应性文化（如鼓励创新、容忍失败）和协作文化（打破部门壁垒）。
管理层面：组织架构需扁平化、网络化，提升响应速度（如矩阵式管理、项目制团队）。
对个人的挑战
心理压力：焦虑感与挫败感增强，需提升心理韧性（如正念训练、压力管理）。
能力要求：需掌握快速学习（如微认证体系）、跨界整合（如T型人才）等技能。
应对策略示例
组织能力提升
通过数字化工具（如微认可积分平台）强化文化落地，例如即时认可创新行为、构建学习型社区。
建立复合型管控模式，平衡标准化与灵活性（如动态绩效考核机制）。
个人适应性增强
践行“终身学习”，利用在线教育平台（如Coursera）提升技能。
培养系统思维，运用Cynefin框架等工具区分问题类型（简单/复杂/混沌），针对性决策。

四、VUCA时代的本质与意义
VUCA时代并非单纯的风险描述，而是对复杂系统常态的客观认知。其核心启示在于：

企业需从“追求稳定”转向“拥抱变化”，通过文化韧性（如3M的“15%自由创新时间”）和敏捷机制（如亚马逊的“双披萨团队”）构建竞争优势。
个人需重塑认知框架，将不确定性视为机遇（如零工经济、斜杠职业），在动态平衡中实现价值成长。
这一时代既是挑战也是机遇，唯有通过组织与个体的协同进化，方能在混沌中开辟新秩序。

2. 现状分析

使用的工具：PESTEL、SWOT、核心竞争力、关键成功因素、独特销售主张、波特五力、竞争对手概况矩阵、外部因素评估矩阵、内部因素评估矩阵，基准测试、财务比率、情景预测、市场细分、价值链分析、VRIO框架

Tools used: PEST, SWOT, Core Competencies, Critical Success Factors, Unique Selling Proposition, Porter’s 5 Forces, Competitor Profile Matrix, External Factor Evaluation Matrix, Internal Factor Evaluation Matrix, Benchmarking, Financial Ratios, Scenarios Forecasting, Market Segmentation, Value Chain Analysis, VRIO Framework

当公司确定其愿景和使命时，必须评估其当前的市场状况。这包括评估一个组织的外部和内部环境，并分析其竞争对手。

在外部环境分析中，管理者会研究关键的外部力量：宏观和微观环境以及竞争。PEST或PESTEL框架代表了在全球环境中影响组织的所有宏观环境因素。微观环境影响着公司所在行业，它使用波特的五力框架进行分析。

竞争是影响公司的另一种无法控制的外部力量。一个很好的例子是苹果发布了IPod，震撼了mp3播放器行业，包括该行业领先的索尼。公司使用竞争对手概况矩阵和基准来评估其竞争对手，以评估其优势、劣势和绩效水平。

内部分析包括对公司资源、核心竞争力和活动的评估。一个组织同时拥有有形资源：资本、土地、设备和无形资源：文化、品牌资产、知识、专利、版权和商标。一家公司的核心竞争力可能是客户关系或高效供应链管理方面的卓越技能。在分析公司的活动时，经理们会考察价值链和整个生产过程。

因此，形势分析确定了组织的优势、劣势、机会和威胁，并清晰地揭示了公司在市场上的形势。

3. 战略制定

组成部分：目标、业务层面、公司层面和全球战略选择
使用的工具：情景规划、空间矩阵、波士顿咨询集团矩阵、通用电气麦肯锡矩阵、波特通用战略、鲍曼战略时钟、波特钻石、博弈论、QSP矩阵。

Components: Objectives, Business level, Corporate level and Global Strategy Selection
Tools used: Scenario Planning, SPACE Matrix, Boston Consulting Group Matrix, GE-McKinsey Matrix, Porter’s Generic Strategies, Bowman’s Strategy Clock, Porter’s Diamond, Game Theory, QSP Matrix.

成功的外部和内部情况分析之后是制定长期目标。长期目标是指从长远来看可以提高公司竞争地位的目标。它们为具体的战略选择提供指导。在一个组织中，战略是在三个不同的层面上选择的：

业务层面的战略。当战略业务部门（SBU）、部门或中小型企业仅为在一个市场销售的一种产品选择策略时，会使用这种策略。皇家恩菲尔德公司（Royal Enfield firms）很好地说明了业务层面战略的例子。他们在英国和印度（不同的市场）销售他们的子弹摩托车（一种产品），但专注于不同的细分市场，以非常不同的价格销售（不同的策略）。企业可以在波特的3种通用战略之间进行选择：成本领先、差异化和专注战略。或者，可以选择鲍曼策略时钟中的策略。
企业级战略。在这个层面上，顶级母公司的高管选择销售哪些产品，进入哪个市场，以及是收购竞争对手还是与之合并。他们在整合、集约化、多元化和防御战略之间做出选择。
全球/国际战略。要回答的主要问题是：开发哪些新市场以及如何进入这些市场？多样化有多远？

管理者可以在许多战略选择之间做出选择。这取决于公司的目标、形势分析的结果以及选择战略的水平。

4. 战略实施

组成部分：年度目标、政策、资源分配、变革管理、组织结构图、绩效与奖励挂钩
使用的工具：政策、动机、阻力管理、领导力、利益相关者影响分析、不断变化的组织结构、绩效管理

Components: Annual Objectives, Policies, Resource Allocation, Change Management, Organizational chart, Linking Performance and Reward
Tools used: Policies, Motivation, Resistance management, Leadership, Stakeholder Impact Analysis, Changing organizational structure, Performance management

即使是最好的战略计划也必须实施，只有执行得当的战略才能为公司创造竞争优势。

在这个阶段，管理技能比使用分析更重要。战略实施中的沟通至关重要，因为新战略必须得到整个组织的支持才能有效实施。这里使用的战略实施的例子来自大卫(David)的书，关于实施的第7章。

David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts and Cases. 12th ed. FT Prentice Hall, p. 36-37, 45-47, 93

它包括以下6个步骤：

设定年度目标；
修订政策以实现目标；
将资源分配到具有战略重要性的领域；
改变组织结构以适应新战略；
管理变革阻力；
如有需要，引入新的绩效奖励制度。

战略实施的第一点是为公司职能领域设定年度目标。这些较小的目标是专门为实现财务、营销、运营、人力资源和其他职能目标而设计的。为了实现这些目标，经理们修改了现有的政策，并引入了新的政策，作为成功实施目标的方向。

战略实施的另一个非常重要的部分是改变组织结构图。例如，产品多样化战略可能需要将新的SBU纳入现有的组织结构图。或者，市场发展战略可能需要公司增加一个部门。每一项新战略都会改变组织结构，并需要重新分配资源。它还重新分配了管理者之间的责任和权力。经理可能会从一个职能部门调到另一个职能领域，或者被要求管理一个新的团队。这会产生对变革的抵制，必须以适当的方式进行管理，否则可能会破坏出色的战略实施。

5. 战略监测

组成部分：内部和外部因素审查，衡量公司绩效
使用的工具：战略评估框架、平衡计分卡、基准测试

Components: Internal and External Factors Review, Measuring Company’s Performance
Tools used: Strategy Evaluation Framework, Balanced Scorecard, Benchmarking

必须对执行情况进行监测才能取得成功。由于外部和内部条件不断变化，管理者必须不断审查这两个环境，因为可能会出现新的优势、劣势、机会和威胁。如果新的情况影响到公司，管理者必须尽快采取纠正措施。

通常，除非企业面临2007年信贷危机等严重的外部变化，否则应该去改变策略而不是通过改变战略来满足新的条件。

衡量绩效是战略监控中的另一项重要活动。绩效必须是可衡量和可比的。管理者必须将他们的实际结果与估计结果进行比较，看看他们是否成功实现了目标。如果目标没有实现，管理者应该：