项目经理的管理心得

    在我工作第4年的时候，我接触到了项目经理这个角色，至今带项目已经有4年多的经验了，现在总结下来：

    一个项目的流程经常是这样的：产品小组内部沟通讨论一个idea；产品经理与技术小组leader探讨该idea的技术可行性；产品经理将idea转化为产品，编写产品文档、原型设计并交付UI部门进行UI设计；产品讲解会，小组leader指定开发负责人，测试负责人；然后是技术设计、开发、联调、测试、上线，产品经理验收。

1. 如果有条件，技术人员要尽可能早的参与到产品的设计中去。因为有些产品的提出，可能有千丝万缕的背景因素在里面，产品也是人，也有对背景、原始需求理解出错的情况。开发人员如果能及时参与进去，可以很大程度上避免这类问题的出现。
2. 当产品经理找到小组负责人来讨论这个idea的可行性时，基本这个idea要付诸实施了，只不过产品经理有些不能确定的点，要和小组负责人来探讨。而这个过程可能会重复多次，直到产品文档的第一个版本出来。
3. 产品讲解会。这个一般由产品经理发起。注意开会时，叫上所有与该项目有关的开发、测试人员。如果开会时少叫一个人，就不得不在会后再单独讲一次；如果没有考虑到某个技术小组的开发人员，则这个因素可能在后来直接影响项目的整体进度。
   注意事项：
   a. 有的产品经理在讲解完产品需求后，立刻询问项目的完成时间，以便向产品总监汇报。这时技术leader应该坦诚的告诉产品经理，拍脑袋定出来的时间是不准确和不负责的。应该在技术设计完成后，估出的时间才更合理和准确。当然，如果产品非要这个时间，而且不要求时间的准确性，可以根据经理给一个大概的时间。
   b. 有的项目可能是公司战略性的，这样的需求，工作量通常是非常大的，而且领导心理有预期的上线时间，这时项目经理应该多加重视，询问领导的心理预期是多久，以时间为常量，动态合理的安排更多的人力去完成项目。
   c. 如果技术开发小组，当前已经有一两个项目在开发过程中，而且这个将要讲的项目，不是特别着急的话，应该把需求的讲解时间推后。因为如果产品讲解完需求，过好一段时间开发才能进入到设计阶段，很可能有些注意事项或问题点就记不清了，这样的技术设计质量不高。
4. 技术设计。中大型的项目（两周以上），都要有技术设计和相应的评审。由小组leader指定项目负责人，项目负责人仔细的阅读需求文档，这时可以创建一个QQ或微信讨论组，将产品经理，相关开发、测试人员都加入进来，有疑问的需求点当面或在im中问清楚。需求清楚以后，项目经理（项目负责人）将需求转为技术设计，设计通常有建表设计，代码流程设计、接口设计等。设计完成后，技术小组进行技术设计评审，在评审时对设计思路进行认真推演，相互讨论，没问题后，制定项目的开发时间。
   项目时间制定的注意事项：
   a. 项目时间的制定，可以以模块或分层划分，将任务分到每个开发人员身上，每个小功能点的时间，最长不要超过两天，这样项目进行中，可以更好的监控项目进度。切忌只笼统地把所有工作开发时间混在一起，只定一开始到结束，这样会导致到最后时如果进度有问题，再赶也来不急了。
   b. 时间点一般有：开发时间（前后端、平台端并行开发）、联调时间、测试时间、预发环境测试时间、上线时间等。
5. 项目进度把控。如果是中大型项目，人员大于5人时，要定时定点的开项目进度会，一般两到三天一次，如果发现项目进度慢了，要加班赶进度了。
   注意事项：
   a. 要每天都关注项目成员的动向，例如有些人请假了，不会提前告诉你，发现这种情况，如果会影响到工期的，要及时向上级汇报。
   b. 项目进行当中，几乎肯定发生的事情，就是产品经理改需求。这是可以理解的，不要太抱怨，开发人员的系统可能有bug，产品经理的文档也不会十全十美，也有想不到的地方，如果改动不大，让产品经理给相应的开发和测试沟通一下，并更新文档，如果改动大，可能影响到工期的，也要及时邮件向上级汇报，如果影响了工期，但最后的上线时间不能改变的，视情况招集更多人手进来保证项目的正常进度。
6. 项目提测时，项目经理要仔细梳理功能点。有些功能点是产品文档上提到的，测试用例编写时能覆盖到，但是有些功能点，比较依赖于具体的实现（例如有些定时任务，可能要改哪个库或手动触发任务等），需要特殊说明下测试要点。
7. 项目上线。项目上线前，要整理好上线清单，清单一般有：
   上线工程分支名、建表脚本、配置jenkins或其他自动化部署（新项目时需要），域名（新项目需要），日志监控（新项目需要将项目日志添加到日志系统中），上线顺序（如果有平台项目时，一般平台项目先上，再上web项目）。
8. 上线完后，由测试人员回归测试。
9. 产品经理验收。测试人员测试没问题后，交由产品经理验收。
10. 上线完成邮件。