技术团队常见的管理困惑与误区

1、如何与下属沟通

    从开发上来的基层管理者，由于长期面对电脑，因此不免缺乏沟通技巧，不知道下属有什么需求，他为什么不积极工作，为什么想要脱离团队……

    遇到这样的问题后，那真是一头雾水啊，有时感觉这个员工表现不稳定了，但怎么确认下自己的猜测呢？怎么去和他沟通？沟通要说些什么？怎么开始？这些问题，没有人能教你怎么做，即使有时和同行朋友交流，交谈的一切的经验之谈，你也会发现那些偏门偏方，主观因素偏多，而且信息相当零散。你最终还是不知道如何去做。

 

2、高级工程师不需要培养

    每当我们团队进入了高级工作师时，往往是领导者最开心的时候，因为高级工程师技术好，经验丰富，我们寄期望于他为我们解决哪些事情，希望他可以冲锋陷阵，认为他是完美的，过来就能干活的，不需要教他这教他那的。

可是当我们真正安排给他事情的时候，却并不尽如人意，当你派给他一件稍有挑战性的工作，他却搞不定；线上出了问题了，他左右推脱，不去解决，而是忙着做手头的开发工作。

    这样一来二去，你发现你对这个下属的态度变了，他也变得没有他刚来时那么积极了。

    造成这种后果的原因是什么呢？可能就是我们把他的期望调的太高，而出现问题时，落差变大。

    其实谁没有缺点呢，高级工程师在进入你团队的时候， 如果套用情境领导力的发展阶段，他并不是D3，有可能是D1，因为他对这个新团队中的做事风格，技术上的代码规范，都不是很了解，这时，如果没有你耐心的去做这段辅导，他难免就会犯一些你认为低级的错误。所以，高级工程师也需要辅导 。不要因为其过去的经历，而偷懒省掉这必要的一环。

3、边缘化“屡教不改”的下属

    当提到屡教不改时，我这里要加一个引号，因为这里的屡教不改，并不是说在一件事情上告知他多次他不修正 ，而往往是发生在多件事情上，出现没有按约定的方案去做。

    第二，说到不改时，第一我们想到的可能是对方的原因，但冷静分析下来，会不会也不尽然？比如你教他他一件事情 ，你有没有和他说好下一步什么时候开会， 再次香秀 呢？沟通呢？可能 没有吧，如果 你和他制定 好了时间 表，到明天来汇报 结果 ，。有可能 就炽了。很多时候是因为我们没有把要求说清楚 ，没有把后续 的时间 节点 说清楚 ，导致 对方 有时因为不爱沟通，导致 没有完成全领会你的意思，他也苦恼。如果长此以往，很容易造成恶性循环。

4、以己度人，难以容忍别人的缺点

    基层的领导者，往往不是技术有一定的造诣，就是经验非常丰富，或者业务非常娴熟。总之是非常优秀的，否则也不可能带领团队一起工作。正是因为自己比较优秀，不免就想手下的人也一样优秀，比方说感觉自己能在一天完成的工作，就要求团队其他成员也能在一天完成；自己认为很容易的事情，也以为别人都能搞定；自己知道的消息，别人不知道时感觉对方很low……等等，一旦有这样的想法，你就会发现你很难容忍团队的新成员，你会很难容忍犯低级错误的人，你会变得急躁，抓狂。

    当出现这样的苗头时，你的管理就出现问题了。我们要学会容忍别人的缺点，当你认为别人评估的项目工期远远高于你的预期时，你要和他一起过一下，看到底哪个节点出现了问题，比如是不是他做事的方式方法出现偏差，是不是他还有别的工作并行着；当你发现下属在某些方面有所欠缺时，不要暴跳如雷，找个时间大家一起分享下技术，即能解决团队瓶颈，也能增进友谊。

5、工作量or产出

    这是网络上让人吐槽最多的一种管理方式，不管是大的阿里，华为，头条，还是其他的互联网公司，都有这些问题。员工不是傻子，当你强制要求下属加班时，下属也同样会有办法对付你，比如故意拖延，混加班餐，混打车费，等等，你以为下属在拼命工作，也许他在加班看机会，准备跳槽。

    你要问一下自己，你想要产出，还是工作量？我们不是流水线上的工人，一个小时就是一个小时的产出，两个小时就是两个小时的产出。我们的工作是脑力活动，需要创意，每行代码或图表，都需要仔细对待，到底是一个小时的产出高？还是两个小时的产出高？这个没有定论。因此一个以工作量为标准的鼓励政策，必定得不到自己想要的，产出也会变差。