[分享] 测试管理之持续改进

序号	体系问题	改进原因	改进点	状态	月份
1	缺少SWOT分析	A.测试部使命、战略不够清晰； B.责任义务不清楚，产品对谁负责； C.缺少与华为事业部统一战略部署，测量维度不统一。	A.建立四大归口机制，统一上报，统一归口，统一协调，统一跟进； B.由QA部门跟进现网问题处理进展；	完成	8月
2	缺少BSC	A.整体战略与目标不够清晰，部门之间缺少联动； B.财务维度的提升，并不代表整体团队运营能力提升； C.部门之间缺少联动，只能针对当下可见的事务进行规划；	测试部引入华为BSC平衡记分卡管理体系，从华为事业部的战略地图出发。将部门发展与事业规划列入统一平台，将整体战略目标分解到相关项目团队的考评指标及评价维度上。将公司整体的战略目标与员工个人发展相结合，使员工以标准为导向，做到自我学习、自我成长。加剧内部竞争，使得项目成员在个人成长过程与公司利益相结合，凸显个人魅力与自我实现。计划分为5个阶段进行实施，计划实施周期为1年。全面改进后，测量维度将更佳清晰，使之我们能快速有效的进行持续改进。	完成	8月
3	重新调整关键KPI测量项	A.原维度过度泛化，无法准确评估员工当月行为表现； B.KPI为关键过程测量维度，应结合KPR、KPA来考虑；	A.重新调整了KPI考评纬度，根据BSC内部流程改进梳理5大关键过程； B.将绩效体系以等级划分共分4级，A+、A、B、C，连续两次记C开除或降级处理；（该体系及评估维度参考华为BSC战略目标管理操作）	完成	8月
4	质量报告	A.缺少全方位的质量评估报告及数据； B.高层对项目进展难以决策，资源协调困难； C.对项目进展缺少预测能力，策略效果难以验证；	A.配合QA部门整理质量报告模板； B.作为BSC的一部分，规范内部度量数据收集体系；	改进	8月
5	PMP培训	A.项目管理者缺少标准过程管理知识、技能和方法 B.对项目关键监控点把握不住，项目延期或无法得到有利资源；	A.测试经理全面参加PMP项目管理培训；（目前进展到第四章，每周考试） B.通过与实际案例操作相结合的教学模式，逐步统一认识，提升能力。	改进	8月
6	缺少现网问题单管理体系	A.现网问题缺少统一的回溯机制； B.现网问题跟踪、解决、监控机制缺失，导致问题跟进速度缓慢，资源无法有效聚集；	A.建立四大归口机制，统一上报，统一归口，统一协调，统一跟进； B.由QA部门跟进现网问题处理进展；	完成	7月
7	PBC个人绩效承诺管理	A.部门目标与员工目标脱节，员工缺少导向； B.缺少衡量指标，员工工作难以评价； C.工作效率难以提升，实习生改进方向不明显； D.缺少成长动力，差异分析，绩优生导向；	A.从部门战略使命上分析，测试部的战略目标； B.提取关键维度测量标准，并个人绩效承诺挂钩； C.从团队及个人两个维度提升团队整体质量导向； D.灌输质量导向目标，缩小个人能力差距；	完成	7月
8	建立答辩体系	A.项目团队成长缓慢，员工缺乏主动提升热情； B.员工自身问题缺少暴露平台，上级无法根据实际情况进行辅导； C.项目团队差异加剧，平行发展缺少足够的人力资源（师徒计划限于困境）； D.定义清晰的奋斗目标，目标可度量，可实现。	A.进入公司后2个月以上员工进行答辩，答辩两次机会（论文及技术）； B.加剧竞争，暴露问题，上级可根据员工表现进行辅导； C.平衡了项目团队的人力资源结构，师徒计划、接班人计划得以顺利开展； D.结合PBC承诺计划，个人计划、团队目标、公司战略高度统一。	完成	7月
9	缺少阶段版本质量评估	A.问题单是否修改取决于项目经理的修改能力，而非进度及质量要求； B.项目前期定义的阶段质量目标未在执行过程中进行追踪。测试经理无法确保最终交付版本如期交付； C.当前阶段质量目标发生偏移时，测试经理无法及时调整当前策略或整体测试计划； D.关键性及风险滞后反应，使得项目经理无法在第一时间调集精锐力量解决问题，造成项目进度滞后； E.由于缺少阶段版本质量评估机制。较原有流程测试报告中反馈的阶段问题及测试策略，缺少实质性数据支撑。无法做到精准定位当前阶段的弊病所在。	在本轮版本测试结束前2个工作日，测试经理每日需要发起对当前版本阶段质量评估会议，持续跟进关键问题及修改进度； 需要明确以下内容： A．当前版本问题单哪些必须修改、哪些展缓修改； B．当前版本中的挂起问题是否转为需求或下一期版本修改； C．当前版本是否存在计划测试，但未测试的内容对后续版本影响评估； 输出：阶段质量评估邮件抄送给项目经理、测试部经理、测试组全体人员。	完成	6月
10	执行阶段缺少项目测试日报	A.当前进度不明，与设置的质量目标差异有多大，是否能按计划结束该轮版本或进行发布； B.关键问题不明，项目经理无法知晓当前阶段关键问题及风险，无法跟踪关键问题解决情况，无法及时调集相关资源解决关键路径上高风险问题； C.项目视图不够清晰，如：当前处于Open状态的问题单有多少、每个开发人待处理问题有多少，哪些模块已呈现收敛。项目经理无法准确预估与阶段目标的实际差异，无法对当前进度及问题单收敛趋势进行预测，整体计划控制点模糊。以至于到项目后期，项目成员疲于奔命，没有明确的解决思路、解决时间及相关准备，草草结束为项目发布潜藏了重大风险。	在测试执行期，测试经理需每日编写《项目测试日报》。 需要明确以下内容： A.项目当前总体进度报告，是否与阶段质量目标发生偏移，纠偏策略是什么，需要哪些资源配合； B.项目各模块进度及质量评估； C.关键问题与风险，明确每个问题谁来跟踪、谁来解决； D.当前问题单总体状态（华为和四方）； E.每日工作进度报告； 制度：测试经理在测试执行期，每日早10点前将《项目测试日报》抄送给项目经理、测试部经理、华为合作部相关干系人及测试组全体人员。在每日工作进度报告中，明确今日各项工作的主要内容，并相关测试人员进行交流。	完成	6月
11	缺少发布版本质量评估	A.问题单是否修改取决于项目经理的修改能力，而非进度及发布要求。 B.上线版本遗留问题众多，下一期版本修改计划不明确，实施过程事故频发，导致项目限于死循环。 C. B.项目前期定义的阶段质量目标未在执行过程中进行追踪。测试经理无法确保最终交付版本如期交付； C.当前阶段质量目标发生偏移时，测试经理无法及时调整当前策略或整体计划； D.关键性及风险滞后反应，使得项目经理无法在第一时间调集精锐力量解决问题，造成项目进度滞后； E.由于缺少阶段版本质量评估机制。较原有流程测试报告中反馈的阶段问题及测试策略，缺少实质性数据支撑。无法做到精准定位当前阶段的弊病所在。	在集成测试结束前2个工作日，测试经理需发起发布版本评估会议。 需要明确以下内容： A．当前版本遗留问题单是否必须修改或暂缓修改； B．当前版本遗留问题单是否影响上线使用，是否有规避措施； C．当前版本挂起问题单是否转需求或在下一期版本修改； D．当前版本是否存在升级问题或风险，是否有规避措施； E．当前版本是否存在性能问题，话务模型下的各专项测试点性能指标是多少，是否满足发布标准； 输出整体发布评估邮件抄送给项目经理、测试部经理、测试组全体人员。	完成	6月
12	缺少阶段问题单分析制度	A.测试策略缺少数据支持，凭测试经理个人经验掌控全局。 B.测试组未对问题单真实原因进行归类，无法向项目经理提供必要数据分析材料，并提示项目经理可能存在的项目风险。	1.阶段版本测试活动结束后，测试经理需组织测试组成员对本阶段有效问题进行《问题单跟因分析》。明确当前阶段漏测问题数量及开发引入问题单数量，并给出相应解决办法。解决办法及测试策略反应在当前《系统测试报告》中。 2.版本发布测试活动结束后，测试经理需要联合QA及项目经理对所有有效问题单进行《问题单跟因分析》，明确问题单分布，追踪从需求到发布各阶段不同模块的缺陷密度。已此判定，其开发或测试人员各阶段问题是否呈现收敛状态。	完成	6月
13	缺乏主动性	A.不会找问题，无法识别问题，解决问题能力低下； B.成员把目标锁定在版本上面，重点放正执行阶段，主谓颠倒； C.沟通过多依赖口头，无法传递，缺乏总结性邮件无法持续跟踪； D.紧急邮件未在第一时间回复是否已跟踪造成合作方感受较差； E.对于必须修改的问题，无法举出有效的实例以证明问题严重性；	A.通过对各种文档检视问题的数量排行，增加抓虫能手绩效收益。引导项目团队找到问题、提出问题、解决问题。 B.测试经理计划时缺少整体质量规划，未明确项目成员阶段质量目标并将分解过程体现在个人任务绩效。 C.加强测试方案的评审力度，将开发-测试-QA一线拉通。在评审过程中，要求测试人员能复述数据流程，并与相关开发负责人达成一致； D.紧急邮件需在第一时间回复，并确认跟踪流程，每日回复跟踪情况； E.加强阶段质量评估，将难以修改的问题尽量放在前两轮进行修改，对风险较大的问题请项目调集资源集中处理。对于必须修改的问题，测试人员及测试经理需给出充足理由。	完成	6月
14	缺乏质量意识	A.只关注局部，对总体无意识；测试经理关注版本发布，而非按计划正式发布；测试人员仅所需负责模块，对版本整体质量关注不足，导致相关问题缺少足够的关联效应，可能将关键风险遗漏。 B.不会找问题，无法识别问题； C.成员把目标锁定在版本上面，重点放正执行阶段； D.质量意识的影响(问题的分享)；	A.加强版本质量规划，锁定阶段目标；产品阶段目标与项目团队成员密不可分，采用PBC绩效管理模式，将发布版本质量与人员绩效挂钩，奖惩并处。 B.通过跟因分析、阶段评估会议让项目团队清楚项目组其他成员负责模块当前质量状况，关键性或难以重现的问题，共同出谋划策，找方法寻途径解决项目风险； C.对于低概率重现的问题，项目团队必须集中时间处理，可采用主题会议或邮件形式发起讨论； D.加强测试经理层质量意识的宣贯，测试经理确定重点培养对象，快速沉淀做事风格，达到强大的规模影响效应，逐步改进目前整体质量意识不足的问题；	完成	6月
15	工作效率低下	A.遇到问题都需要问一遍； B.复杂命令多次操作； C.时间管理有问题； D.沟通过多，沟通技巧需要培训； E.思考少，创新少；	A.记笔记(抽查会议笔记)、常用操作（形成团队解决方案沉淀和管理），命令（将常用命令压缩成CHM文档）、多组织30分钟左右胶片学习（涉及：经典案例、模块流程等）； B.时间及文件管理本周胶片培训，2年工作经验以下的必须参加啊； C.沟通技巧培训，本月进行； D.加强绩效引导，小改进，大奖励；	完成	6月
16	知识分享缺乏制度和平台支撑	A.缺少案例分享，项目组团队均各自为战，缺少知识共享。造成经典问题成出不穷。 B.缺少有效的知识分享平台；	1、写文档(没人每月至少一篇文档)，评审每月(15-20号),评审为了保证每个人都知道，有质量的； 2、汇总分享(OA)； 3、文档由写文档人培训，争取半小时之类搞定； 4、合理的建议可以加分； 5、公司知识管理平台正在改进，部门内部可能先迁移到MediaWiki。	完成	6月