nisjlvhudy的专栏

在IT界，成功的完成一个项目需要销售人员、售前人员、项目实施人员（开发人员）、售后服务人员等密切协作。本文从售前技术支持人员的角度，对售前技术支持工作的过程进行了描述，根据作者在售前的经验，提出了各环节的应该注意的要点，希望能对售前人员的工作有一定的帮助。1. 售前人员需要具备的素质售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁。在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色

管理的认识和理念管理，它是一种什么东西？是一种工具吗，还是一种方法，还是一种思维？如果认为管理只不过是一种工具，那么你的脑袋里就充满了两个字，叫作业。作业就是一套的技术、一套的模式，只要按着去做就是了。如果认为是一种方法，那么基本上是进入了管理的层次，但是如果再提升一点的话，认为管理是一种观念、一种文化、一种思维，那么就进入了经营的层次，因此对管理有不同的理解，就是因为它的层次不一样。最后，很

---转自：http://kb.cnblogs.com/page/119555/“三边”是指：边计划、边实施、边修改，“六拍”是指：拍脑袋、拍肩膀、拍胸口、拍桌子、拍屁股、拍大腿！“三边六拍”很形象，引人深思！“三边六拍”并非本人原创，最开始我是从我的领导那听到的，我觉得很有意思，很形象，很贴合实际。下面介绍一下什么是项目管理“六拍”，以及我的一些感受；然后介绍“三边”和我的体会。第一

公司在不断发展，人员也有一定的流转，大家都来自全国各地。一般情况下，很难保持原帮人马一个不变地从事下一项目，基本上都会有人员的变动，或是你自己成了一个项目组的新人。在大家彼此都不太了解的情况下，给项目的工作安排带来一定的困难。项目进行过程中，不可避免地要遇到非常多的问题，项目经理在和客户交流的同时，要注意维护和下属的关系，不要伤了人家的自尊，让下属和你有隔阂，他们是真正为这项目打拼的人。本

--转自《天涯》论坛，根据帖子内容整理，原帖地址：http://bbs.tianya.cn/post-itinfo-18237-1.shtml本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白，什么叫因地制宜、因势利导，就是说只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理的工作就是利用有限的资源把事情做到客户期望的水平，企业的根本目的就是赚钱，不是研究机构，所以，项目经理最忌讳的就是

1957年一位英国的社会学家写了一系列关于使机构更有效率运作的文章，并被称为“帕金森定律（Parkinson'sLaw）”，其中有一条非常有意思，举例来说：如果分配一个人6个小时去完成一个只需6分钟的工作，那么这个工作会在6个小时完成。这个发现太令人惊奇了，在各行各业中都得到了验证。事实上，作为一个有经验的项目经理，早就意识到了这种现象：很费力的跟客户争取到一些开发的buffer时间，如果把这

冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎

--网上找的，经过了一定的整理，以备不时之需。0.目的为规范客户现场开发类项目开发过程，保证项目顺利实施，特制定本规范。1.预期读者本文档的预期读者如下：项目经理；现场项目成员，所有到客户现场的项目团队成员，包括进驻现场开发和临时到客户现场办理相关事宜的所有项目组人员；客户项目经理（或客户负责人）；客户方相关联络人；现场项目代表，由项目经理指定的现场联络人，负责

转载文章，如有再转载，请注明原文出处：http://blog.csdn.net/yihui823/article/details/6778351记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还

转载文章，如有再转载，请注明原文出处：http://blog.csdn.net/yihui823/article/details/6769887现象最近和一位项目经理聊天。这位PM之前是个技术大牛，没什么搞不定的东西，而且做事也认真，也卖命。领导没理由不提拔这种牛人。所以，这个项目让这哥们当PM。聊着聊着，这位牛人发出一声感慨，现在的员工不好带啊，每天到了晚上7点，就只剩我和另一个小组

作为技术人员，我们以往更多的关注的是技术，但是在做个多年后，发现做正确的事比正确的做事更重要，而软件中需求的好坏就很大程度决定了你这个软件是否正确，需求确定后不管你如何实现，功能给客户直接带来的价值远远比技术直接带来的价值要高。但是需求带来的问题一直是各个软件公司项目失败的首要原因，因此需求是很复杂的，我们希望能在不断地学习和实践中不断地理清需求、提高需求分析能力。软件需求包括3个不同的层次：

软件项目方案文档结构示例 1 关于XX(公司简介)        趁机把能表现得都表现出来，越牛越好。(尽管可能大部分的东西都与客户无关,至少可以镇住客户)   2 项目概况  2.1 项目背景  2.2 项目目的和目标  2.3 术语及缩略语3 项目需求  3.1 （客户）现状综述       3.1.1 现状       注：必须是经过调研的事实情况

失败的项目管理员，各有各的不幸。笔者从事了多个BI项目的实施，也带过不少的BI项目管理员。对这些项目失败与成功的案例进行分析，笔者发现BI项目管理员有四大悲哀。不知道各位读者是否也有这种悲哀呢？一、非常出色的完成了本来不用实现的需求有些项目管理员花费心思完成了某个需求，结果却发现用户对这个内容可有可无。这就是在做无用功。这种错误其实笔者在刚做项目的时候也经常犯。如笔者一开始在一家家电卖场实

每个BI项目团队都必须有完整的技术力量去完成三个开发轨迹的各种活动。尽管每个轨迹都有自己的子项目团队成员，对整个BI项目的管理来说,BI项目团队包括两种类型：1、核心团队2、外围团队核心团队核心团队是主力。一个项目的主力团队应该是自己组织的成员，每个成员都应该是工作可交付、参与决定、参与讨论和项目的核心领导。核心团队在项目的每个步骤都一直是项目的核心。项目的核心成员必须百分之百

在中国古典兵学理论中，有所谓“三才论”。此三才系指“帅才”、“相才”与“将才”。孙子兵法、诸葛兵法之中，对三才之使用皆有妙论。现在，让我们以现代科学观点来对“三才”做出科学分析。愚以为所谓“三才”，从功能角度来审视无非是：帅才—统御功能杰出者；相才—协调功能杰出者；将才—执行功能杰出者。说“帅才”是统御功能杰出者，将才是执行功能杰出者，较好理解；说相才是协调功能杰出者如何解释？