前端主管的工作职责,你疏忽了什么

之前讲过架构师了。

在正式分享技术干货之前,前端主管这个岗位也得跟大家讲一下。

但凡要进入职场,在深入技术之前,需要在意识层面有高度,不能浑噩的做技术。

此篇文章有3个目的:

  1. 让成员大概明白主管的责任,从而提升新人对职场的理解能力
  2. 让有志走管理方向的人,明白从哪些方向使劲
  3. 让刚成为主管的人,明白怎样更好的维护团队及个人的利益

一 、工作职责

目标:保障前端团队支撑业务发展。

1.1 成本控制

主管需要关注一个前端团队,在当下业务体量下,前端需要多少人,才能应对业务发展,支撑日常需求迭代,这是一个综合要求,它需要考量研发部体量、产品经理数量、需求下发频率、重大项目来源。

很多团队觉得很累,需求一个接一个,所有人都在加班奔命。

主管有没有向上表达诉求,这是职责所在。

因此,hc数量需要和研发部负责人、hr协调,绝不是坐等hc从天而降。当主管有这个动作表达,才能让负责人和HR看到他的水平,在有hc计划时,才会主动找他商量。如果一个主管从来不把这件事当成自己的事,hr和负责人会默认他不需要。主管也就丧失了权利。

既然有招人的权利,当然也有裁人的权利。但一般不会执行,除非遇到非常不配合工作的。

1.2 工作效率

这是核心职责。

  1. 主管和架构师的协同,更多的体现在这个方面,主管要求架构师能搭建起高效流畅的基础设施,提升前端整体研发效率。还要求架构师能跟进每个重大项目,辅助资深前端做好业务架构。
  2. 此外,主管还要关注所有人的工作状态,也就是精神状态,是积极的还是消极的,哪些人有情绪,哪些人想离职,等等。这是最需要心力的,因为要让成员都充满斗志是不简单的,需要优化整个团队的规则。
  3. 领域化分,主管需要根据成员的能力、性格,对应业务的不同合理分配到适合的业务小组。
  4. 协作规则,主管需要制定对外、对内的协作规则,需求从生产到上线如何在内部流转的规则,以保障团队不会乱阵脚。为此,主管还需要和项目经理、产品经理、运营协商好责任和规则。

1.3 人才培养

  1. 主管有责任为公司培养优秀的前端,以储备好未来的技术担当和下任主管人选。
  2. 团队的递度、层级也有必要想清楚,初级、高级、资深、架构师的比例想清楚,这关系到晋升通道,会极大影响成员精神状态。
  3. 素质培训,所有的前端除了技术能力,素质也得跟上,不然主管总会收到投诉,来自产品、来自运营、来自后端等等,主管有责任培养成员在职场中的生存技能,不能任由成员当个二愣子。
  4. 帮助人才建立影响力,对于优秀成员,要主动帮助他们建立影响力,积极将他们放到水深火热的项目,给予机会,只有在复杂环境出问题,才能更好的给予帮助指导,不然凭空指导只能是说教,引起对方反感。
  5. 帮助有问题的人才,认识问题,所有人都不愿意正确对待自己的问题。然而主管需要面对,因为人的问题,会很快带来事的问题。
  6. 绩效规则,只有钱能驱动成员成长,设定好透明的规则是非常重要的,但非常难,因为计划总赶不上变化 ,人心也最难测。但要认识到绩效的重要性。

1.4 需求控制

团队是用来干活的,那么控制活如何下来,就非常有必要。

所有主管,都不希望需求直接下放到成员手中,从产出到上线主管都不知道。


因为出了问题,主管要为此负责。

  1. 和项目经验明确需求评审流程,主管在哪些节点需要被知会,或者批准。主管通常没有拒绝需求的权利。但可以挑战需求的合理性,这就要求主管对业务的理解层次。
  2. 主管需要产品或者运营反馈需求的线上数据,以应对下次类似需求的驳回。
  3. 主管需要积极对外披露前端团队的人力资源情况,在饱和状态能让需求自动延后,因为产品经理在研发资源紧张时,需要对占用资源的后果负责。本来就紧张还做一个无效需求,此时产品经理压力会很大。
  4. 主管需要提前了解在产品经理脑子里的需求,以提前了解和准备。

综上,前端主管是重管理向的岗位,和架构师有本质区别,需要情商、智商、心力、沟通能力、甚至人情世故,还需要懂策略,因为后面还有利益争取。

二、工作方法和意识

  1. 和产品经理、运营、客服、后端、测试、大数据等职能部门的负责人必须占在同一认知高度,主动和他们保持协同,协同人事变动、业务变动。
  2. 和研发部负责人保持积极良好的沟通,对他的想法和计划要都知道。
  3. 对能出彩的项目要积极参与,并且以此扩大前端团队和自身的影响力。
  4. 要经常请团队外出活动,且明显大于其它团队,提升凝聚力,将每年的收入拿出一部分规划,将此客观放在职场支出,而不是额外支出。人心都是肉长的,主管能不能工作顺心,很大程度在于成员有多配合工作。

综上,对外保持高度协同,多刷存在感。对内保持人文关怀,多吃多喝,多关心。

三、维护利益

主管工作的明线,是做好工作。暗线,是为自己和团队争取利益。

  1. 业务消息,要有自己的消息来源,在产品和运营那边要有玩得好的,以及早知道整年的项目重点。
  2. 技术影响力,对架构师来说,技术产品是服务前端开发的,对主管来说,技术产品是来扩大前端影响力的,什么样的产品影响力大,当然是服务于整个研发部,甚至其它部门。主管要把眼光放到公司。比如低代码搭建平台,真正服务的对象是运营和产品。
  3. 人才穿透,要让优秀的成员多出去carry,靠主管自己对外做影响力效率不高,要多派几个有情商有技术的成员出去跨部门协作,好处是既扩大了团队影响力,将来帮助成员争取利益时更加容易,因为别人提到这个人就知道他做了啥,根本不用你争取。
  4. 布局,争取利益的事情年初就要想好,不能等年尾。

四、接下来的晋升之路

如果,一切顺利,没有遇到不对付的领导,就可以在当前公司或业务线争取晋升。

这里不谈大厂的职级晋升,厂太多谈不过来。

只谈主管之后,还能做什么。

有且,仅有2个方向。

4.1 业务负责人

当影响力上来之后,可以争取新业务的负责人,或者替代老业务负责人。业务负责人需要在业务总负责人那里有充分的存在感,和优秀的口碑,此前负责的项目都有很好的生产过程。

这个方向就是业务方向,将来会逐渐走向商业方向。

4.2 职能负责人

在任职过程中,前端团队的产出优秀,技术产品辐射到整个研发部,业务保质保量,很少出纰漏。和研发部负责人关系良好,就有机会负责一个小团队,管辖后端、前端、测试。前端要想在技术方向往上走,必须拥有服务端技能,至少在认知上清晰。

这个方向是cto方向。

两个方向都需要能力储备,和机会。缺一不可。

五、从成员到主管的晋升之法

其实特别简单,难的是成功之后,在位置上的强烈不适要克服。

前端团队是必须要主管的,因为每个研发部负责人,都不想自己管前端,都要一个代理人来管。

只要做到以下3点,自然会受到提拨,但记住,有时提报不是直接就任命,而是先把事从你这过,但组织结构不变,那是在测试你和团队,是稳妥的办法,不要排斥,过一段时间任命自然下来。

5.1 团队关系

上级一定会考量,你的晋升是否对团队造成冲击,成员是否大部分服你。核心参考是如果你来负责团队,有几个人反对。

这是稳定性的诉求,没有上级希望因为你的晋升而造成人员流失。

所以,如果要当主管,就不要败坏自己和团队成员之间的关系。

5.2 责任担当

每一个经手的事情,都要有良好的过程,良好的结果,良好的口碑。

出了事情,一定不能慌,出事情极大可能是机会,是表现你的担当的机会。

表现,不是无脑站出来,而是分析问题,解决问题,沉静应对且能解决问题才是最佳表现方式。

大部分人,都是下意识觉得这事跟我没关系而延误表现机会。

所以只要有心,就一定能做好这点。

5.3 技术能力

这个没必要多讲,技术能力必须过关,每一个项目都要写好,让设计、后端、测试都留下良好口碑,且要积极参与基础设施建设。

这个方面没必要最强,但不能落后,如果立志架构师而不是主管,这个方面就需要强。

5.4 愿意付出

脏活、累活、绩效无关的活都不要推,这是在上级建立口碑的绝佳利器,因为上级也很头痛这些活。但此点是加分项,必须上面3点满足。

总结:

主管是高难度的对人的管理,既对内,使团队和谐健康,又对外,使前端影响力扩大,综合要求大于技术要求。

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