好戏开始了

真正的好戏这个时候才刚刚开始，因为某个人这个时候才出场。

作者有点坐不住了，出来解释了。[quote] 我是作者，进行更进一步的答疑。

首先，这个"A"一上岗我就知道他有点不对头。当时他的工作和我的不冲突，所以我也没有仔细观察他的工作行为。当"D"我的直系上司把他分配给我时，我就知道这人会出问题，有读者问得好，既然知道"A"不行，为什么不直接就处理掉。这就是敏捷有时无法做到的--我要合理安排我和直系上司的关系，我不能直接反对他的决定，当时我没有直接的理由回绝，而且我应该给我的上司"The benefit of the doubts"。所以我没有直接回绝。

"A"加盟以后，我确实存在幻想说，疏导一下，沟通一下，甚至威逼利诱一下，能让他迷途知返。要知道那时的"A"已经6个月没写一个QA Test Case。我想万不得已强势干预一下，他也能迷途知返，迅速进入角色。结果三个星期下来我和"B"没有让他做出一点成绩。他一边用在我的组里做事搪塞其他人，一边又和我搪塞他在忙一些不重要数据收集任务。我的老天爷，一月底出货，我有一堆的东西要完成，不能这样浪费我的时间啊。

由于原有篇幅有限（编辑限制的），我实在没有更多的文字表达我的问题--不管我怎么威逼利诱，这家伙就是不做正事。整到我要坐在他身旁，监视他的一举一动。大家要知道，这根本就不是Scrum，或Pair Programming了，这等于是让我把自己设计测试案例的时间花费在“管理”这个不愿做事的人身上。所以我最后不得不使出狠招，把他踢出我的小组。

没想到我第一次作镇领导，就要做这种事。而且还耽误了一些进度。好在我懂点敏捷开发，知道尽早排除问题，及时向我的直系上司汇报问题，并请求干预。让我感到悲哀的是，大家都看见这个“A”是个不务正业的人，开发者知道，我们测试也知道，开发者的上司也知道，就是我的上司“D”不知道，天真地认为他能帮我解决问题，结果，我还要用这么极端的方法把他踢出小组。所有的人都用一种“他现在还没有做出太大的破坏先留着他”的看法失望地等待他能改变。最后还要我来直接干预，这就是我的失望，我们的公司并不敏捷，我所能做到的是，尽可能快地解决问题，我给了这个人三个星期，从某些人的看法来讲已经很不敏捷了。我只是觉得我还是很敏捷地处理了这件事。[/quote]
显然作者还没有意识到从开始他们就有问题。比如我们可以看到开始作者和A以及B都是在一起的，但是作者却认为A同自己的工作没有冲突，就没有仔细观察过A。问题在于一个团队中的大家，难道不知道对方今天究竟做什么了，昨天做什么了，明天又要做什么，是正常的？难道得到这些信息需要去做仔细的观察？这是不是说你们团队中的信息很不透明，这么不透明能叫敏捷吗？
而作者最后透露了，他们的公司不敏捷，那么我要问他们的团队和项目就敏捷吗？如果都不敏捷，那么他的所谓敏捷教练的说法又来自那里呢？
而他在A将加入之前，就认为结果不会好，于是做了反映给D。但是他却认为，有时敏捷无法做到，把不合适的人的干扰进行排除。我却认为，只要是实施敏捷，排除干扰就一定是要做的事情，如果做不到以至于做不好就一定会失败。而这可以算一个衡量敏捷实施者，掌控敏捷流程的基础性能力。
而面对A这样的人难道就真的只能赶出项目吗？而我们其实都听说过，在敏捷团队中可能会存在不敏捷的人，而对策就是将此人同其他人的工作隔离起来，以减少交互带来的麻烦。这一点为什么开始就不做呢？是敏捷的指导有问题，还是作者对敏捷的理解有问题？而不管是敏捷的方法存在内在的不完善，还是作者的理解不到位，但是都是实施敏捷中的问题。这一点是事实。

小刀又听不下去了。[quote] >好在我懂点敏捷开发，知道尽早排除问题

那就是说，不懂敏捷开发的人，就不知道尽早排除问题了？这不是胡扯是什么？

当韩非子说“千丈之堤毁于蚁穴”的时候，敏捷在哪里？当乐府说“君子防未然，不处嫌疑间”的时候，敏捷在哪里？当孙子说“水无常势，兵无常形，能因敌变化而取胜者谓之神”的时候，敏捷又在哪里？

楼主仿佛是要千方百计的要把敏捷推上神坛，让不懂敏捷或是初涉敏捷的人觉得敏捷深不可测，于是“敏捷教练”的头衔就会罩上一层光环。久而久之，在被楼主影响的人的心中，敏捷就会变成一个buzzword，变成“宗教信仰”——www.infoq.com/cn/news/2007/10/religous-continued[/quote]
果然够犀利。
不过这个时候导师出现了，真正的大戏开演了。
Charlie Zhang这个新的敏捷大师，中国太极OO学派的创始人，终于按捺不住，高调出场了。
他首先就对作者进行安抚，因此才命题为：“不错，你能在三周内解决问题确实很敏捷了！”呜呼！作者真的敏捷了，看来只要是在短时间内解决问题就是敏捷了。是不是反讽呢？
[quote] 你已经做到了威逼利诱，想到了各种手段，支持。

但我的一个疑惑是：他为什么会如此雷打不动，坚持这么混下去？

显然，A 不把你放在眼里。他非常善于演戏，而且只听领导 D 和 H 的，不把你当作领导。

难道没有什么东西可以对他形成制约？也许和你们公司的考核激励制度有关，要么他有什么背景。不知道你是否管理他的薪水？考核机制说不定是一个关键因素。

像这样的老油条，的确不应该多留。

[/quote]漂亮的亮相啊！
不过导师是真的支持使用威逼利诱，以至于想到的各种手段，还是仅仅是一个讽刺的说法呢？
精彩还在后面。