答复: 对比丰田生产方式，敏捷原则和实践还太嫩

实际上在国内由于历史原因，具有一种天生的喜欢做官的民族习惯，造就出一种总是希望做“管理”而不去做实事的“人才”。如果能抛开这个问题，专门的对管理和计划进行讨论无疑才是理想化的途径。但是可惜的是，离开这个大背景我们的讨论很可能就成了纸上谈兵。
而就XP来说，它并不是一种完全化的软件工程方法，很多开发过程中的问题并没有涉及，这也是为什么当初搞XP的那些人后来又去搞scrum的一个内在原因。也就是他们现在需要使用scrum在组织和管理方法方面于XP相协调配合。而实际上我们考察现在几乎所有的软件方法，除了RUP，即便是PSP、TSP这样的大家伙，也并没有将所有的方面都包括在内。也就是说你在实施这些方法的时候，总是要找一些这些方法外的东西将这些地方补充起来。
但是就是丰田方法来说其思想和语言同普通的管理方法是很不同的，比如它说说的质量同我们平时说的质量的概念就差别很大。但是他终究是一种组织和管理方面的方法论，自然比XP在管理和组织方面阐述的问题更多。但是说他对管理和组织就更加重视我看也谈不上。实际上丰田方法，最核心的实践是现场管理，这一点倒是和XP很类似。

我再来说说财务分析的问题，这个问题十分重要，但是我却不能充分的阐述清楚，毕竟我也才对这个问题思考和研究了一年多的时间。
引入财务分析首先并不是对公司内部的开发细节进行的，而是应该首先应用财务分析的方法去对需求和领域进行分析。比如对于项目的规划，版本发布的规划，客户协调和资源调配的规划，客户利益的预估，等方面进行财物的分析。这个分析对客户，毋庸置疑是很重要的。而通过这个分析，也可以叫开发者能够更好的理解领域和需求，更加好的衡量需求的重要性。特别是可以叫开发者，能够从各种相互矛盾的需求中选择合适的入手点。而有了这个基础，也可以事后将开发的结果进行量化分析，从而确定其开发的成果究竟如何。只有在做好这个的前提下，才谈的上去对开发流程内部进行量化和分析。
实际上在这个方式下，客户需要提出要求是战略目标和战术策略，而对于具体的需求仅仅提供的是一种参考实现。开发者做的是依据客户提出的战略目标，使用他们制定的战术策略，去分析和评估他们的具体需求实现。也就是说这个事后，需求并不是来着客户，而是来自客户定义、由开发者实现的一个判断系统。这点同传统的软件开发方式有十分重大的区别。
具体的实例可以参考http://www.douban.com/subject/1239617/ 《价值驱动的软件开发》。当然这本书说的内容仅仅是我要表达的内容的一个部分。
在此基础上，下一个环节是对开发流程的财务分析。其使用的方法，也是价值链的方法，这一点同丰田方法一致。也就是以最终提交客户的产物为参照，首先确定价值增值流程，然后确定辅助流程。并以此我基础，对各个流程进行整体分析，从而寻找价值流程最大化的途径，消除在辅助流程上的浪费。
最终我们将进入价值增值流程，对流程内部进行细分，优化环节链接，改善价值流转。也仅仅是在这个时候，那些开发团体内部产生的类似bug数之类的数据才产生效果。
当然这现在仅仅是我的一个想法，还没有应用到实际的操作中去。这是因为这个方法要求的东西太多，操作起来需求分的步骤也多。当然每一个步骤并不是复杂，只是反馈和负反馈比较多而已。
我希望我的这个答复能够叫大家能概要的明白，我最近很多言论的动机和背后的思考问题的方法。