Peter_Changyb的博客

《AI赋能企业数字化转型》通过经营、营销、运营、产品、技术和组织六大战略规划，集 20 个知名企业成功转型案例和 20多种最前沿的 AI 理念，以及作者在华为的 IPD 管理实战，全面阐述经营实践，提炼产品精髓，萃取数字要素，为企业管理者和数字化人员提供借鉴和参考，让战略支撑企业做正确的事，让流程支撑企业正确地做事。数字化转型可以提升企业的核心竞争力，是指对企业拥有的独特的、长期性的、强有力的资源和能力，使其能够在竞争激烈的市场中具有优势，并以此获得相对于竞争对手更好的市场地位、更高的利润和更多的客户。

读书，就是使你拥有打破人生边界的底气，积累不断超越自己的资本。一个人越是想要精进，越需要书本的沉淀，和文化的加持。你只有不停地读书，才能不断提升自我，把人生的方向掌握在自己手里。

任总杭州讲话：华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。

刘邦到底是怎么用人的？百家讲坛主讲人王立群在一次演讲中，把刘邦的用人之道概括为“五个一”：一双好眼睛，一对好耳朵，一个好头脑，一支好队伍，一副好心态。

认知比能力重要，平台比能力重要。决定人生质量的，是选择，选择背后是认知，认知背后是进化。进化的最佳途径是多读书，多经历苦难和挫折

华为崛起两大因素就是制度创新组织文化。第一点，制度创新是在1996年开始编写的《华为基本法》，这是一个崭新的制度设计。这个制度设计就是劳动者加资本人的双栖制度。华为员工的年收入平均之和与股东分红的比例是3:1，这是一个了不起的制度试验。第二点，华为的文化创新，华为的文化就是“以客户为中心”。西方公司为什么在30年与华为的竞争中逐渐走向衰落？就是对客户傲慢，价格高还服务不好。

《深度学习和大模型原理与实践》，本书特色在于其深入浅出的理论知识讲解与丰富的实战案例分析。从深度学习的基础概念到复杂的神经网络架构，从PyTorch 编程基础到前沿的Transformer 模型，每一章节都旨在帮助读者构建扎实的理论基础，并提供实际操作的技巧和经验。

2006年，华为的成长有所突破，任正非却提醒员工居安思危：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。此后，华为管理制度的实施和变革，基本上都是依据《华为基本法》来进行，员工的行为方式也受到这一法则的影响，作为企业文化的总结性纲领，它为所有的华为人提供了行动上指引。任正非说，“不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。